[電子商務(wù)管理實(shí)務(wù)]我也說說電子商務(wù)績效考核-電商營銷引流電商干貨

本文主題電商創(chuàng)業(yè)交流,電商市場份額,電商員工管理,電商營銷引流。

這兩天在網(wǎng)上看到了很多關(guān)于電子商務(wù)績效考核的文章，有些文章確實(shí)不錯，也算是順著這幾天看這些文章的思路以及我在實(shí)際管理工作中的一些經(jīng)驗來談?wù)勎业囊恍┛捶ā?/p>

我想，在說到績效考核，特別是企業(yè)關(guān)鍵指標(biāo)考核（KPI）之前，作為一個經(jīng)理人，我們需要考慮的是，我們是為了什么樣的目的來設(shè)置這些績效考核？從我的角度來看，績效考核的目的無非是為了兩個。

1、通過員工的績效考核，來幫助自己實(shí)現(xiàn)績效

2、通過員工的績效考核，讓員工明確工作方向，提升工作積極性。

第一個目的很現(xiàn)實(shí)，因為我相信這里的大部分人并不是什么企業(yè)老總，要搞績效考核，作為經(jīng)理本身就是其中之一。那么，公司考核你的指標(biāo)怎么實(shí)現(xiàn)？光靠個人的能力與勤奮絕對實(shí)現(xiàn)不了，就得讓你的手下與團(tuán)隊幫你實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，這也正是經(jīng)理人的一個基本素質(zhì)。

第二個目的更現(xiàn)實(shí)，幾乎所有人都會認(rèn)為績效就是為了考核員工，提升積極性。

如果你同意我這兩個文章，那我覺得這篇文章你還值得往下看。如果你不認(rèn)同，那也沒辦法，就到此為止吧。

我們返到正題，如果我們的目的，就是為了實(shí)現(xiàn)部門整體業(yè)績目標(biāo)以及激勵員工的話，那么，對于績效制度本身來說，它就必然要具備三個特性。

特征一：績效指標(biāo)的設(shè)計要有遞進(jìn)性，也就是是一個層狀遞進(jìn)的結(jié)構(gòu)。經(jīng)理層的是一個總目標(biāo)，而主管級以及員工級的，則是圍繞經(jīng)理層的績效目標(biāo)來拆解的?？偠灾鼤且粋€金字塔式的結(jié)構(gòu)。

這一個邏輯關(guān)系很重要，試想一下，如果你的屬下的關(guān)鍵指標(biāo)跟你的指標(biāo)沒多大關(guān)系，那你還考核它干嘛。員工也不認(rèn)為那個有意義，他會覺得沒動力，因為在考核關(guān)系上，他就感覺自己是被孤立開的。

特征二：整個績效制度要非常的簡單易懂。

為什么要簡單易懂，因為績效考核制度不是做給領(lǐng)導(dǎo)看的，實(shí)際上就是做給員工看的。從人的記憶思維來說，一般最多只能記住9個要點(diǎn)，最合理的是五個。我看到很多人做的績效制度，動輒就是好幾頁幾十條，這種制度我一直認(rèn)為沒有意義。而且像這樣的制度多數(shù)都會執(zhí)行失敗，因為我眼見的例子就可以枚不勝舉了。

如果想讓員工很容易明白績效制度，就要做到兩條。一是指標(biāo)越簡單越好，越少越好（當(dāng)然，指標(biāo)之間的邏輯性還是必須的）。一般分配到一個員工或者一個崗位上的指標(biāo)最好不要超過三個，如果可以只有一個就是一個。因為越少員工越記的住，工作的方向也就會越明確；二是考核與獎勵的方式也越簡單越好，而且一定要注意的是，考核的指標(biāo)一定要現(xiàn)實(shí)一些，不要設(shè)一些虛無、很遙遠(yuǎn)的指標(biāo)給員工。這樣做，員工可能迫于壓力嘴上接受，但實(shí)際上在他們心里覺得這些指標(biāo)完全不現(xiàn)實(shí)，而如果員工有這種心理，那就麻煩了。沒有人會為一個不可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)而拼命工作，相信看著這篇文章的你也一樣。

特征三：所有的指標(biāo)必須是可以量化的，也就是可以用數(shù)字來計算的。

如果不能用數(shù)字來計算的指標(biāo)，你千萬不要列入到績效考核中，因為績效考核考核的就是數(shù)字，也只有數(shù)字是最明確，也是最能反應(yīng)客觀情況的。在績效考核中考核什么工作態(tài)度之類的一點(diǎn)意義都沒有，因為這根本無法量化，標(biāo)準(zhǔn)全在考核人的心里，不論你給員工打什么樣的分，被考核的員工內(nèi)心里都不會是滋味。

事實(shí)上，如果你做好第一步，將部門KPI績效作一個非常好的拆解，那么第二、三個問題就迎刃而解了，不會有問題。

這就是我對于電子商務(wù)績效考核的理解，在接下來的篇幅里，我還會說一下績效考核幾個交叉管理思想，然后也會把我公司目前的績效制度發(fā)上來與大家分享一下。

關(guān)于KPI績效體系

KPI績效體系是整個績效制度中的軸心部分。KPI績效體系的建立要從部門KPI開始。說白了，部門的KPI就是身為經(jīng)理的你的KPI。我在傳統(tǒng)的鞋服企業(yè)中工作，我就拿傳統(tǒng)的鞋服企業(yè)來說。一般來說，電子商務(wù)部門的KPI就圍繞幾方面。

1、以市場占有率為核心的KPI，簡單來說，就是銷售數(shù)量。

2、以市場份額為核心的KPI，簡單來說，就是銷售額；

3、以盈利為核心的KPI，簡單來說，就是銷售利潤

至于如何選擇，這就要跟你的整個電子商務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃有關(guān)系。從傳統(tǒng)企業(yè)開展電子商務(wù)來說，一般剛開始以市場占有率為核心，進(jìn)行大面積輔貨；其次再以市場份額為核心進(jìn)行庫存與現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)；最后再轉(zhuǎn)為利潤為核心，通過已占據(jù)的市場以及開拓的新市場進(jìn)行盈利。需要注意的是，千萬不要胃口太大，在一開始你就向老板拍胸脯說自己這三個數(shù)據(jù)全實(shí)現(xiàn)。原因很簡單，不太現(xiàn)實(shí)，而且這將會讓你陷入到被動之中。更可怕的是，你手上都有三個指標(biāo)了，那你員工每個人得分配多少才完的成？整個團(tuán)隊的信心都會受影響的。

所以，根據(jù)電子商務(wù)的階段發(fā)展，給部門制定不同時期的KPI指標(biāo)是一項非常重要的工作。做的好，你就可以讓部門凝聚在一起為同一個目標(biāo)而工作，如果做的不好，那么你搞的這個KPI制度就是廢紙一張，最終結(jié)果就會成這樣：員工認(rèn)為，他反正再努力也實(shí)現(xiàn)不了績效，得不到績效工資，那我干嘛還要努力，就拿現(xiàn)在這點(diǎn)基本工資湊和過就行了，大不了，再換份工作。

在明確完部門的KPI后，再去明確員工的KPI，根據(jù)拆解方法，來明確每個崗位上的KPI考核指標(biāo)。在下面，我就以我們公司目前第一階段以市場占有率為核心的KPI指標(biāo)組成，給大家作一個演示，具體鏈接如下：

在這個制度里，大家看到，我將公司分配給我的全年銷售量指標(biāo)，實(shí)際上進(jìn)行了雙層拆解，第一層，我是直接分配給了我的代理負(fù)責(zé)人與直營負(fù)責(zé)人，由于我這還算是小部門，所以我實(shí)施的是扁平化的管理，他們雖位列主管，不過沒有主管名銜，仍是與大家平起平坐的工作。所以，在指標(biāo)方面我把他們與下屬員工寫在一起。第二層主要是通過直營渠道而劃分的營銷指標(biāo)與銷售指標(biāo)，再結(jié)合基礎(chǔ)的運(yùn)營指標(biāo)，有了這些指標(biāo)的保證，我的指標(biāo)自然就能實(shí)現(xiàn)。

而我使用指標(biāo)拆解與分配的辦法，主要是根據(jù)我近年運(yùn)營電子商務(wù)而發(fā)現(xiàn)的電子商務(wù)轉(zhuǎn)化率公式來分配的。（公式具體見文章如何提升電子商務(wù)的購買轉(zhuǎn)化率？購買轉(zhuǎn)化率公式之我見）但在實(shí)際上，我申請公司考核他們的指標(biāo)并沒有這么多。我的原則是，基本上只考核他們一個指標(biāo)，另外一個則列在輔助指標(biāo)上，作為一個參考的考核指標(biāo)。從某個程度來說，這樣做真正的意義在于為將來公司從銷售量轉(zhuǎn)向銷售額考核作一定的準(zhǔn)備。

關(guān)于KPI我最后分享的一個經(jīng)驗是：在你完成這個績效制度后，你要盡你百分之三百的努力，一定要讓你的員工可以在前三個月里拿到他們的績效工資，越多越好！因為只有讓員工將錢拿到手上，他們才會認(rèn)為，這筆錢是他們工資不可分割的一部分（要換成你也會一樣這么想），那么，在接下來的日子里，他會愿意這個不可分割的一部分來努力工作！

關(guān)于績效考核與執(zhí)行力考核

我相信有人問，如果就考核這幾個數(shù)字的話，真的就把考核體系弄完整了嗎？當(dāng)然不是！績效考核考核的是目標(biāo)，也就是結(jié)果，但問題是，這個世界上誰可以保證自己的績效目標(biāo)每個月都會實(shí)現(xiàn)？所以，你還需要去考核過程，過程如何考核，那就是利用執(zhí)行力考核。

實(shí)施執(zhí)行力考核，有一點(diǎn)思想一定要先具備，那就是執(zhí)行力考核的目的其實(shí)也是為了能完成績效。因為我們搞銷售管理的，就是為了業(yè)績而工作。公司與老板也現(xiàn)實(shí)的很，他們要看的并不是你給他們多少個漂亮的管理制度，而就是一個能實(shí)現(xiàn)業(yè)績的團(tuán)隊。所以，搞執(zhí)行力考核其根本目的就是要去控制過程，以讓你的員工幫著你完成每個既定的績效目標(biāo)。

執(zhí)行力考核，可以簡單的理解為“工作計劃”與“工作計劃執(zhí)行”的考核。在實(shí)際工作中，我們發(fā)現(xiàn)，也只有這樣的理解才可以有力的把這個制度推進(jìn)下去。因為這個做最簡單，員工最可接受與理解。不過，話說回來，員工理解簡單那是員工的事，作為一個經(jīng)理，本身要對這個制度有更深的理解。

如果我們可以把執(zhí)行力看成是一個員工執(zhí)行工作計劃的能力的話，那么整個工作的重點(diǎn)就是“工作計劃”。因為這是你評判員工是否按要求完成工作的標(biāo)準(zhǔn)，但工作計劃是人寫的，如果你對工作計劃沒要求，他隨便寫幾項不相關(guān)的去做完，也叫有執(zhí)行力的話，你這個經(jīng)理又情何以堪？

前面說過，執(zhí)行力考核也是為了績效，那么，工作計劃更是要為了績效存在。也就是哪怕在工作計劃里，你也要給我分出兩個部分：關(guān)鍵工作與輔助工作。關(guān)鍵工作的考核權(quán)重要占據(jù)80%，輔助工作，20%足以。關(guān)鍵工作就是圍繞KPI來進(jìn)行計劃實(shí)施，在我的實(shí)際管理工作中，我要求他們要將每年度的KPI指標(biāo)很拆解到月，再從月拆解到周。我們遵從的拆解思維是“指標(biāo)－－拆解指標(biāo)－－關(guān)鍵工作－－關(guān)鍵工作進(jìn)度”。這四大步要邏輯關(guān)系明確，一環(huán)環(huán)相扣，因為只有這樣，才可以對一個沒完成的指標(biāo)進(jìn)行追溯分析。到底是沒拆解好，還是關(guān)鍵工作有紕漏，還是進(jìn)度有沒完成的。員工自己都可以馬上做出總結(jié)與改善，從我執(zhí)行的經(jīng)驗來看，現(xiàn)在已基本上不用我這個經(jīng)理多說什么了。

最后，也給大家看看我一個員工做的工作計劃（月），我要說的是，這不是萬金油，在我這邊是百試不爽，但對于你的團(tuán)隊合適不合適，我可打不了保票。

還有也與大家分享一下我的執(zhí)行力考核體系，這是一個系統(tǒng)工程。（執(zhí)行力考核系統(tǒng)）

本文章為個人原創(chuàng)，轉(zhuǎn)載請注明作者

冷無心

2010年10月25日

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