解構(gòu)新商業(yè)模式SPA:ZARAUNIQLO的秘訣-電商營銷引流電商干貨
2023-01-09| 10:54|發(fā)布在分類/淘寶知識|閱讀:73
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本文主題電商行業(yè)分析,電商電商行業(yè),電商spa模式,電商優(yōu)衣庫,電商李寧,電商營銷引流。
為什么ZARA、UNIQLO、H&M等品牌能夠反其道而行?這是因為,它們整合了其他產(chǎn)業(yè)的價值鏈,以“寬市場”原則改變了傳統(tǒng)服裝
的
SPA(SpecialityRetailerofPrivateLabelApparel)譯為“自有品牌服飾專營商店”。SPA是一種企業(yè)全程參與商品(設(shè)計)企劃、生產(chǎn)、物流、銷售等產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)的一體化商業(yè)模式。記住,是“全程參與”而不是“全部擁有”。從運(yùn)營形態(tài)看,“SPA模式”與“縱向一體化”(VerticalIntegration)較為相似,但也兼有“橫向一體化”(HorizontalIntegration)特征。
“縱向一體化”模式中企業(yè)擁有了產(chǎn)業(yè)中每個環(huán)節(jié)的資產(chǎn),把產(chǎn)業(yè)價值全部內(nèi)化,這種模式在短缺經(jīng)濟(jì)條件下較為適用。進(jìn)入20世紀(jì)80年代,產(chǎn)業(yè)分工、全球化及信息
發(fā)展極大增強(qiáng)了商品市場供給能力,企業(yè)競爭愈加激烈。受高昂股權(quán)
成本壓力,“縱向一體化”模式拖累了企業(yè)財務(wù)表現(xiàn),逐漸被“橫向一體化”取代。
“橫向一體化”模式強(qiáng)調(diào)企業(yè)合理利用外部資源來降低成本、實現(xiàn)市場快速響應(yīng)、提高核心競爭力水平。“橫向一體化”形成了從供應(yīng)商到制造商再到分銷商相互關(guān)聯(lián)的“供應(yīng)鏈”,進(jìn)而形成了“供應(yīng)鏈管理”(SupplyChainManagement)這種新的企業(yè)經(jīng)營模式,耐克公司是這種模式的典型代表。簡單說,“橫向一體化”模式中處于價值鏈核心位置的企業(yè)整合了產(chǎn)業(yè)鏈中每個環(huán)節(jié)。
耐克公司自20世紀(jì)80年代推行“輕資產(chǎn)運(yùn)營”模式,從而快速發(fā)展為全球體育服飾行業(yè)的領(lǐng)先品牌。所謂“輕資產(chǎn)運(yùn)營”模式,是將產(chǎn)品制造和零售分銷
外包,自身則集中于設(shè)計開發(fā)和市場推廣等業(yè)務(wù)。這種模式降低了公司資本投入,特別是生產(chǎn)領(lǐng)域內(nèi)大量固定資產(chǎn)投入,以此提高資產(chǎn)回報率。耐克公司的“輕資產(chǎn)運(yùn)營”模式將“橫向一體化”和“供應(yīng)鏈管理”發(fā)揮到極致。進(jìn)入20世紀(jì)90年代,“輕資產(chǎn)運(yùn)營”模式在眾多行業(yè)內(nèi)被采用,耐克的競爭對手也紛紛選擇“耐克化”生存方式。這樣,體育服飾行業(yè)在20世紀(jì)90年代真正成為一個全球性產(chǎn)業(yè)。
許多中國公司對“耐克模式”倍加推崇,比如李寧公司、中國動向--它們是中國本土體育服飾品牌中的佼佼者。然而,“輕資產(chǎn)運(yùn)營”并不意味著企業(yè)真正一身輕。如果無法增厚企業(yè)無形資產(chǎn)價值(如品牌),“輕資產(chǎn)”會壓低公司市值。例如在2009年,李寧公司收入83.87億元,中國動向收入39.70億元,但后者市值卻高于前者。在消費(fèi)者眼中,Kappa是比李寧更加國際化的“大”品牌。耐克公司創(chuàng)始人菲爾·奈特(PhilKnight)曾指出:“想要打敗耐克,唯一的辦法就是全面而準(zhǔn)確地模仿我們,然后再找出不同點(diǎn)來各個擊破。”實際上,這種觀點(diǎn)體現(xiàn)了“供應(yīng)鏈管理”模式中被高度緊繃控制的產(chǎn)業(yè)鏈的利潤特征--無論怎樣,高度細(xì)化的分工模式使每一個業(yè)務(wù)單元的利潤水平降至極限。除非能夠獲得品牌溢價,否則在“耐克模式”中很難獲得獨(dú)享的成本與價格競爭優(yōu)勢。
在“橫向一體化”中,中介服務(wù)商至關(guān)重要,中介商的專業(yè)服務(wù)“串聯(lián)”了供應(yīng)鏈體系。利豐集團(tuán)(Li&FengGroup)是香港最大貿(mào)易公司,其75%的營業(yè)額來自服裝業(yè)。利豐集團(tuán)在20世紀(jì)90年代中期借助收購金巴莉,在“分散生產(chǎn)”管理的基礎(chǔ)上向“虛擬生產(chǎn)模式”轉(zhuǎn)型。利豐集團(tuán)與境外客戶直接簽訂供貨合同,直接充當(dāng)客戶的供應(yīng)商角色。對來自歐美客戶的每一份訂單,在全球范圍內(nèi)進(jìn)行供應(yīng)鏈的優(yōu)化配置,為客戶提供具有成本競爭力的采購,從中獲得邊際利潤。利豐集團(tuán)會負(fù)責(zé)統(tǒng)籌并密切跟進(jìn)整個生產(chǎn)流程,從事一切從產(chǎn)品設(shè)計、采購、生產(chǎn)管理與控制,再到物流、航運(yùn)以及其他所有重要的支持性工作,實際充當(dāng)了服裝業(yè)全球供應(yīng)鏈經(jīng)理人角色。
從產(chǎn)業(yè)鏈價值角度看,“橫向一體化”依靠專業(yè)分工實現(xiàn)了更高的效率、更大的產(chǎn)能和規(guī)模經(jīng)濟(jì)性,由此產(chǎn)生更低的成本和價格。然而,產(chǎn)業(yè)利潤來自一個產(chǎn)業(yè)自身內(nèi)部效率提升,這是一種邊際利潤,它具有極限性。
現(xiàn)在,ZARA、UNIQLO、H&M等品牌反其道而行,在橫縱交織、競爭激烈又“古老”的服裝行業(yè)內(nèi)成功運(yùn)作SPA模式。它們咄咄逼人的發(fā)展速度,特別是其游刃有余的全球市場擴(kuò)展能力似乎蘊(yùn)藏著特殊力量。我們借助“寬市場
”理論解讀了SPA模式,它揭示了這樣一個事實:像
公司做的那樣,打破產(chǎn)業(yè)價值鏈邊界,整合其他產(chǎn)業(yè)資源,創(chuàng)造了一個利潤無極限的商業(yè)模式,可以讓夕陽產(chǎn)業(yè)進(jìn)入“寬市場”。
前提:
于零售商
曾幾何時,人們開始追求潮流和所謂的時尚,這讓服裝設(shè)計師進(jìn)入“偉大”職業(yè)行列,誕生了許多著名設(shè)計師品牌。而服裝行業(yè),也因此形成自上而下的設(shè)計資源壟斷競爭模式。歸根結(jié)底,優(yōu)秀服裝廠商始終追求設(shè)計出新時尚,來吸引消費(fèi)者。這種模式,在“耐克模式”中充分顯現(xiàn),耐克公司的產(chǎn)品設(shè)計甚至還融合了生理、醫(yī)學(xué)、化工(新面料)等學(xué)科技術(shù)。
ZARA和UNIQLO品牌的誕生不是來自設(shè)計師,而徹徹底底是一個零售品牌。
ZARA的創(chuàng)始人奧爾特加·高納(OrtegaGaona)的第一份工作是在西班牙拉科魯尼亞一家襯衣廠做商店跑差,他在1963年創(chuàng)立了Confecciones,生產(chǎn)家居服類產(chǎn)品。此后,奧爾特加不斷加強(qiáng)生產(chǎn)和零售之間的銜接性,最終在1975年,在拉科魯尼亞一條繁華的商業(yè)街開設(shè)了第一家ZARA服裝店。奧爾特加將ZARA定位于“價格適中的中檔時裝商?店”。
需要特別說明的是,ZARA的母公司Inditex總部位于西班牙西北部的加利西亞?。℅alicia),這里的經(jīng)濟(jì)依賴農(nóng)業(yè)和漁業(yè),是西班牙17個自治省中第三貧困的。加利西亞人歷史可追溯到文藝復(fù)興時期,曾是當(dāng)時貴族們的裁縫。從歐洲角度看,西班牙擁有相對多的服裝生產(chǎn)廠商,但缺少意大利那樣非常發(fā)達(dá)的從高端原材料、紡織設(shè)備到時尚設(shè)計、國際化品牌的綜合服裝競爭力。從消費(fèi)角度看,西班牙消費(fèi)者要求低價格,市場競爭激烈。在獨(dú)特的外部環(huán)境下,ZARA能夠有效整合外部服裝生產(chǎn)能力,并以適度價格出售商品。ZARA公司認(rèn)為:“從運(yùn)輸成本角度看,加利西亞在歐洲的一角,對于我們所實行的商業(yè)模式是非常重要的。”
1972年,畢業(yè)于早稻田大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)專業(yè)的柳井正進(jìn)入家族企業(yè)。1982年,柳井正在美國考察,受到美國大學(xué)校園內(nèi)倉儲式銷售方式的啟發(fā),回國后便提出在服裝店嘗試以倉儲型自助購物的方式出售服裝,并在日本首次引進(jìn)了大賣場式的服裝銷售方式。1984年6月,首家UNIQLO倉儲型服飾專賣店在日本廣島正式開業(yè),定位于“以低廉的價格向所有的消費(fèi)者提供時尚的休閑服裝”。同樣需要說明的是,日本紡織服裝行業(yè)較為發(fā)達(dá),從高檔面料到紡織機(jī)械再到服裝零售業(yè)。在20世紀(jì)90年代全球服裝生產(chǎn)布局大變革后,中國臨近日本,成為其主要供應(yīng)商。
零售商的角色定位對于理解SPA模式是至關(guān)重要的。1)從全球服裝生產(chǎn)布局和貿(mào)易來看,服裝零售商在主要市場上的不斷集中是國際貿(mào)易增長的主要驅(qū)動因素。在過去十年,獨(dú)立商店逐漸被品牌零售連鎖店取代。2)大型服裝零售商在增強(qiáng)快速反應(yīng)(QuickResponse,QR)中發(fā)揮著主導(dǎo)作用。QR是為了改善零售業(yè)與制造業(yè)之間的協(xié)作關(guān)系,以便提高對市場變化的反應(yīng)速度和靈敏度。在ZARA和UNIQLO起步發(fā)展階段,在西班牙和日本,都提供了這樣的發(fā)展空間和產(chǎn)業(yè)環(huán)境,在服裝零售與制造之間建立起QR能力。3)盡管全球化潮流不可逆轉(zhuǎn),但零售活動依然是高度本土化的。QR終究是對市場的反應(yīng),因此,ZARA和UNIQLO這樣的品牌零售商從理論上更有可能做到最快的QR。
核心:時尚轉(zhuǎn)換力
ZARA和UNIQLO將自身定位于零售商順應(yīng)了服裝業(yè)發(fā)展潮流,但這并不意味著它們能夠創(chuàng)造潮流,即服裝的時尚性。因此,將消費(fèi)者對于時尚的需求轉(zhuǎn)化為設(shè)計與生產(chǎn)的時尚,則是SPA模式中決定性環(huán)節(jié)的技能。
為了獲取最有價值的消費(fèi)需求信息,ZARA和UNIQLO都沒有將自身定位于價格昂貴的精品時裝品牌。在大眾可接受的范圍內(nèi),這樣可以獲得廣泛消費(fèi)群體和他們的消費(fèi)信息。ZARA和UNIQLO同時還強(qiáng)調(diào),它們從不創(chuàng)造時尚,而是通過對零售市場中消費(fèi)者需求的理解,以最快的QR緊跟時尚。這種通過逆向一體化成為市場反應(yīng)最迅速的潮流追隨者的戰(zhàn)略,與傳統(tǒng)服裝行業(yè)由設(shè)計師主導(dǎo)的明顯超前的設(shè)計、生產(chǎn)與銷售的方法是完全不同的。
首先,這種根據(jù)潮流和市場間的差異進(jìn)行調(diào)整的過程依賴于高密度的信息。在這方面,IT系統(tǒng)顯得尤為重要。ZARA和UNIQLO都在IT信息系統(tǒng)方面有著巨大的投資。奧爾特加在1976年就買了第一臺電腦,用它來分析發(fā)生于工廠、零售的和消費(fèi)者需求之間的信息。
其次,設(shè)計能力。ZARA強(qiáng)調(diào),設(shè)計部門并非由藝術(shù)大師來指導(dǎo),而是強(qiáng)調(diào)很大眾化并關(guān)注適合大眾市場的日常生活中的潮流變化。為此,在每一個產(chǎn)品種類中,通常會安排由設(shè)計師、原料采購員和產(chǎn)品開發(fā)人員共同組成的創(chuàng)作團(tuán)隊??傊琙ARA設(shè)計團(tuán)隊的職責(zé)已經(jīng)超越了狹義的服裝設(shè)計概念。他們不斷追蹤
的偏好,并利用其他消費(fèi)信息系統(tǒng)所包含的銷售信息,來準(zhǔn)確定義產(chǎn)品生命周期,將重復(fù)訂單和新的設(shè)計傳遞給內(nèi)部和外部供應(yīng)商。這樣,ZARA可以實現(xiàn)更小規(guī)模的初次訂貨和更頻繁的快速補(bǔ)貨,零售店減少預(yù)測失誤和庫存風(fēng)險。
QR有效地壓縮了商品流轉(zhuǎn)周期,大大提高了公司資金使用效率。有意思的是,ZARA和UNIQLO在運(yùn)作模式上的變革,極大地降低了公司用于銷售、日常開支和管理支出的費(fèi)用,這對于提高公司績效有著重要的意義。
爭議:生產(chǎn)能力
ZARA和UNIQLO都將自身的業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)展至生產(chǎn)環(huán)節(jié),這被普遍看作是其采用“縱向一體化”的表現(xiàn)。其目的,被認(rèn)為是出于降低成本和低售價的考慮--由于不存在中間環(huán)節(jié),不需要支付中間環(huán)節(jié)的傭金。遺憾的是,這種理解是致命的。
一直以來,服裝零售業(yè)的風(fēng)險來自庫存,而庫存的風(fēng)險來自對時尚的把握。ZARA和UNIQLO都注重通過市場分析來盡可能降低市場預(yù)判失誤和庫存風(fēng)險,然而,這也可能降低其生產(chǎn)響應(yīng)速度。因為,從備料到生產(chǎn),依然存在一個需要準(zhǔn)備的過程。
ZARA和UNIQLO共同的做法是:1)在生產(chǎn)小批量約束下,對新潮流最敏感的款式采用垂直一體化生產(chǎn)。2)把潮流敏感部分外包給市場就近的供應(yīng)商。3)更多對價格敏感而不是對潮流敏感的基本款式,外包給亞洲供應(yīng)商。4)自有工廠按照服裝類型實行高度自動化和專業(yè)化,并且集中在生產(chǎn)過程中資本密集型環(huán)節(jié),如樣式設(shè)計、剪裁、加工和檢驗等。
ZARA的生產(chǎn)一體化開始于1980年。在1990年,公司進(jìn)行了大量投資與日本豐田汽車合作,在工廠中安裝實施了豐田“即時生產(chǎn)系統(tǒng)”(JustinTime)。這樣,員工必須學(xué)會使用新機(jī)器并在復(fù)合型團(tuán)隊中工作,這事實上更加接近于SPA模式的理想狀態(tài)--整個產(chǎn)業(yè)鏈的每一個環(huán)節(jié)是緊密聯(lián)系并相互促進(jìn)的。
訣竅:門店展示
ZARA和UNIQLO并不是時尚創(chuàng)造者,但卻成為最有魅力的時尚吸引者。事實上,ZARA和UNIQLO用于
、時裝展示會等方面的支出費(fèi)用較少。它們的時尚性,全部體現(xiàn)在門店展示方面。
首先,ZARA和UNIQLO對消費(fèi)者擁有很強(qiáng)的吸引力說明它們的產(chǎn)品是新穎的,創(chuàng)造了一種稀缺感和引人注意的氣氛。新穎來自產(chǎn)品迅速更新,每周都有新品到店,而每家門店又都有不同的新品。稀缺感也促進(jìn)了小批量采購、稀疏的展示架、對單個商品在店內(nèi)銷售時間不超過規(guī)定期限的限制和一定程度的故意短缺。ZARA對這種做法的觀點(diǎn)是:
我們在重要地段投資。我們非常關(guān)注研究店面的形象,我們希望客戶走進(jìn)一家漂亮的商店,里面提供最時尚的商品。但更重要的是,我們希望顧客能夠明白,如果他們喜歡某樣?xùn)|西,就必須馬上購買,因為下周它可能就不在這里了。這都是為了營造一種稀缺和機(jī)會難得的氛圍。
其次,ZARA和UNIQLO在門店翻新上的投資較多,也較為頻繁。比如ZARA每個3、4年就會對老店進(jìn)行翻新。ZARA也隨著季節(jié)變化和產(chǎn)品更新,依靠大量門店外櫥窗陳列和商店內(nèi)部展示來提升市場形象。
SPA模式是在傳統(tǒng)“橫向一體化”和“縱向一體化”的基礎(chǔ)上創(chuàng)新而成的一種新商業(yè)模式,它的全新價值組成模式展示了“寬市場”創(chuàng)新原則,這表現(xiàn)在:
1)商業(yè)模式的基本驅(qū)動力來自零售業(yè),零售終端創(chuàng)造了收入。連鎖零售
的另一個重要性是,它匯集了廣泛的消費(fèi)者需求信息。對于消費(fèi)需求的分析從根本上決定了SPA模式中廠商對上游資源的整合力度與模式。
)利潤來自過程控制,由消費(fèi)信息整合、IT系統(tǒng)、物流、柔性生產(chǎn)組織、外包、店面展示等方面共同整合而成。高效的過程控制效率提升了公司運(yùn)營現(xiàn)金流運(yùn)用能力,其價值并不直接表現(xiàn)在公司利潤層面,而是讓公司有了更多的預(yù)算,提高了SPA模式中零售終端的擴(kuò)展能力,由此形成了一個良性循環(huán)的商業(yè)模式。
3)依賴于IT及其他輔助系統(tǒng)完成消費(fèi)信息傳遞,實現(xiàn)零售、設(shè)計、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)的價值轉(zhuǎn)換。即通過“軟交換”能力實現(xiàn)多個產(chǎn)業(yè)價值鏈的對接,這是“寬市場”創(chuàng)新理論中最核心的價值轉(zhuǎn)換方法
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