沒有品牌增長空間，快手最大的瓶頸

同為短視頻應(yīng)用，抖音選擇了和快手完全不同的內(nèi)容基調(diào)?？焓种鞔蛘鎸?shí)和原生態(tài)，抖音主打?yàn)V鏡和美顏。抖音在運(yùn)營上，一開始就注重品牌的經(jīng)營，可以說它的商業(yè)化探索和實(shí)踐是很早就介入產(chǎn)品發(fā)展的。

在電商策略上，抖音選擇了老羅為標(biāo)桿。這是一個(gè)性價(jià)比非常的選擇和良性合作。它的核心目標(biāo)是要告訴用戶，直播電商也可以售賣高客單價(jià)的商品，而且是值得信賴的，售后也是有保障的。而快手在很長的時(shí)間里，都在默許辛巴一家獨(dú)大，直到辛巴因?yàn)檫^分的膨脹和剛愎，在快手失控，才將其冷藏。

在PC互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人們反思天涯的敗局和命運(yùn)，其中一個(gè)很重要的命題是，為什么天涯上的很多版主自己賺的盆滿缽滿，天涯作為平臺方卻賺不到錢呢?

除了那些文藝的表達(dá)，其實(shí)最核心的是天涯沒有搭建商業(yè)中臺的技術(shù)能力，也不具備商業(yè)運(yùn)營和服務(wù)的能力。這一點(diǎn)比照后來的微博就能看得非常清晰。新浪在跟各家的微博競爭中，除了前半程對政策的超前領(lǐng)悟能力占據(jù)了先機(jī)，最核心的是后半程對于商業(yè)中臺的搭建能力和運(yùn)營能力的勝利。

大部分老牌互聯(lián)網(wǎng)公司從門戶向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的過程中，最大的桎梏其實(shí)是原來的品牌廣告模式主要靠銷售的人力洽談，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的廣告服務(wù)需要的是產(chǎn)品化的接口。對應(yīng)到快手和抖音的競爭中，這種能力的較量也很突出。坐擁如此之大的流量，竟然不能把辛巴調(diào)教到服服帖帖，這就是典型的商業(yè)運(yùn)營的偷懶——光拿這個(gè)案例當(dāng)作匯報(bào)工作的典型了。

快手也顯然意識到了自己“接地氣”的內(nèi)容調(diào)性和品牌需求之間的背離，甚至聯(lián)合LV男裝秀進(jìn)行了首次直播試水。但這種服務(wù)于商業(yè)化的品牌運(yùn)營，和快手本身的內(nèi)容調(diào)性之間的關(guān)聯(lián)是什么?這跟請周杰倫入駐，基本是如出一轍的策略。相比國際大品牌，快手更該抓住的是國潮品牌，他們和本土文化之間有必要的銜接，又有向著更高更好進(jìn)化的努力和愿景，在心智上也更符合快手的用戶。

快手不是沒有經(jīng)營品牌的空間，而是快手的品牌運(yùn)營策略一直是一種短視的“拿來主義”和顯而易見的KPI導(dǎo)向的產(chǎn)物，而沒有思考和運(yùn)營出一種和快手同構(gòu)的品牌商業(yè)策略。直接拿來的，在這養(yǎng)不活，造成的結(jié)果就是浪費(fèi)資源。

而最該在這里生長的，又得不到重視，也沒有溝通的界面和渠道，白白浪費(fèi)生根發(fā)芽的時(shí)間窗口。也許，具體到快手商業(yè)化內(nèi)部團(tuán)隊(duì)，最需要的可能就是服務(wù)意識和服務(wù)精神，先卸下自己賺多少錢的枷鎖和擔(dān)子，而把自己的出發(fā)點(diǎn)和立足點(diǎn)定義為如何更好的服務(wù)商家。

乘舟側(cè)旁千帆過，病樹前頭萬木春?；ヂ?lián)網(wǎng)產(chǎn)品的競爭，除了外面看到的熱鬧和運(yùn)氣，其實(shí)背后都是關(guān)鍵能力的解鎖和支撐?？焓中枰?，恰恰是把掙錢的目標(biāo)緩一緩，把服務(wù)的意識和能力提上來。只有培育起來符合自己調(diào)性的品牌生態(tài)，快手才有真正的商業(yè)溢價(jià)能力。

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