十年創(chuàng)業(yè)老兵的幾點復盤思考

大家好，我是Sin，從事比較小眾的區(qū)域互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。三段經(jīng)歷貫穿了我的前半生（這三段經(jīng)歷時間段上分別有5-10年的交集）：A.自己創(chuàng)業(yè)十年，從兩口子的業(yè)余愛好發(fā)展到目前公司有130人的團隊，算是區(qū)域互聯(lián)網(wǎng)的頭部企業(yè)之一；B.在一家傳統(tǒng)媒體公司經(jīng)歷了從初創(chuàng)（我在團隊20多人時加入）到營收過億又伴隨著行業(yè)變遷而衰落的十年；C.近距離旁觀了一家股東結構較復雜的互聯(lián)網(wǎng)公司從輝煌的青壯年期（也是收入過億），到遇到瓶頸停滯不前、核心團隊黯然離場的七八年。

看到生財圈子里非常多充滿創(chuàng)業(yè)熱情的年輕人，大都在還未下場或者還是起步初期的階段，我覺得我這個老大叔有必要把我在職場、創(chuàng)業(yè)這些年的幾點復盤思考分享給大家，比較散亂，也可能并不適于當前的環(huán)境，僅供參考。

一、長期收益來自于不計短期收益，盡心為用戶創(chuàng)造價值

前述的三家公司，初創(chuàng)階段都具備兩個特征：1.項目孵化自成熟的大公司，創(chuàng)始人、創(chuàng)始團隊原先都是大公司里的中層，初期完全是出于興趣愛好和利他的善意，發(fā)現(xiàn)某些用戶群體的需求，不計當前收益地服務用戶（因為個人收入不錯、沒有股東的壓力、自己業(yè)余時間做的項目也沒有考核KPI、初心純粹），從而打下良好的用戶基礎，反而因此獲取了長期穩(wěn)定的收入，逐步發(fā)展壯大；2.項目孵化到需要獨立運作時，已經(jīng)具備良好的用戶基礎、平臺基礎和商業(yè)模式，公司從成立之初就開始盈利。

比如，B公司起步時就是幾個IT發(fā)燒友做客觀公正的消費級產(chǎn)品體驗與評測，C公司創(chuàng)始團隊在工作之余為同城寶媽處理閑置母嬰用品搭建了一個免費的平臺，我當年自己建了個本地女性論壇分享本地消費信息，每個周末跑到各個商場去收集新品上市、新店開業(yè)和打折優(yōu)惠信息，組織各種非營利性團購，并線下聚會“分贓”，由此都聚集了大量的精準C端用戶，正是這些用戶，為我們后續(xù)的發(fā)展打下了堅實的基礎。

二、增長才是硬道理，需要持續(xù)為保持增長而布局

這些年最大的一個感觸就是企業(yè)必須保持持續(xù)增長，這是企業(yè)經(jīng)營者的一條不歸路。

1.增長可以給企業(yè)消化問題的時間和空間。任何企業(yè)，無論大小，總會有各種問題，想把所有問題都解決掉，這是不可能完成的任務。帶著問題前進這很正常，但問題總歸要解決，不然積累到一定程度，必然會導致企業(yè)積重難返。要解決問題，需要時間，也需要利潤空間，而如果企業(yè)沒有增長，能騰挪的時間與空間就非常有限。

2.引入外部的優(yōu)秀人才需要高薪資、良好的增長預期，核心員工期望更高的收入、成長空間，逼迫創(chuàng)始人必須為增長殫精竭慮。

3.小企業(yè)抗風險能力弱，經(jīng)濟環(huán)境的劇變、行業(yè)巨頭的沖擊，都可以讓小企業(yè)失去業(yè)務，一夜回到解放前。而要想把企業(yè)做大、抗風險能力做強，就必須不斷增長。

回顧三個公司的跨越式增長階段，都有兩個相似點，一是把已有行業(yè)（產(chǎn)品、板塊）做大做深，二是布局開發(fā)新行業(yè)新產(chǎn)品。我初成立公司時，只有一個婚嫁行業(yè)，前半年收入只有100多萬，第二年婚嫁行業(yè)收入很快突破300萬，與此同時開始擴充團隊，布局親子、家居行業(yè)的內(nèi)容和運營（初期都沒有營收），第三年引入外部人才，成立單獨的事業(yè)部，開發(fā)已經(jīng)搭建好用戶基礎的親子、家居行業(yè)，再然后就是醫(yī)美、地產(chǎn)、政務等行業(yè)的布局與拓展……前三年的利潤基本上都用于運營人力和資金的布局，如此循環(huán)往復，持續(xù)在選人、找人、尋找資源、分配資源、設計分錢方案這些看起來“務虛”的工作上，這樣的回報就是我一個幾乎不見客戶的社交恐懼癥宅男，公司目前幾大主力行業(yè)年收入都能達到800-2000余萬元，賬上資金能保證公司在零收入、支出不變的情況下生存兩年。在這種情況下，我依然不敢有任何松懈，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢如履薄冰，持續(xù)學習和思考，布局和探索新的營收來源，以保持公司整體能夠持續(xù)增長。這種增長的焦慮，內(nèi)心不夠強大的話，會非常傷害創(chuàng)始人的身心健康，很多老板的幸福指數(shù)其實遠不如初創(chuàng)階段。

三、需要與時俱進，不斷學習，嘗試新的商業(yè)模式

在公司發(fā)展的壯年期，團隊很容易滿足于當前的模式和收益，公司的考核目標也容易基于當前的業(yè)務、產(chǎn)品、模式做設定，這樣就容易失去創(chuàng)新、冒險的氛圍和土壤，錯過很多時代的機遇。也就是說，創(chuàng)始人必須一直讓公司的成熟盈利項目，不成為開拓新項目、新商業(yè)模式的阻礙。

四、特別需要注意的幾個坑

1.公司的股權一開始就需要設計好，不然后患無窮。B公司未能持續(xù)發(fā)展，有很大一部分原因在于母公司股東過于看重利潤，把利潤都抽取到母公司，B公司沒有布局新項目的資金投入；C公司的衰落和股權紛爭、創(chuàng)始人與核心團隊離開也有直接關聯(lián)。

公司的發(fā)展方向，也就是控制權，要掌握在核心團隊手中、掌握在與長期利益捆綁在一起的團隊手中，也就是說，與公司共存亡的人能拍板；如果沒有上市計劃，給團隊分配少量的股權還不如直接發(fā)獎金、分紅；股權和分紅激勵，一定要設計動態(tài)的方案，不能是固定的激勵模式，避免變成負激勵；需要為未來高管、核心員工預留股權；需要約定好股東的推出機制，等等……

這方面專門的課程和圖書都很多，創(chuàng)業(yè)者一定要提前先了解——比如成立公司之前、引入投資人之前，先去搜索一下“有限合伙企業(yè)”、“GP、LP”、“稅務籌劃”等概念。

2.當發(fā)現(xiàn)市場與客戶發(fā)生變化，企業(yè)需要轉型改變時，老板一定要對公司和團隊的戰(zhàn)略目標、考核、績效做相應的改變和調(diào)整。在一個產(chǎn)品能夠創(chuàng)造營收和利潤時，你不能硬性要求團隊減少這個產(chǎn)品的經(jīng)營資源，去做符合未來方向但團隊缺乏相應能力、不習慣、甚至導致團隊自身利益受損的事情，而應該重新設計目標和規(guī)則，讓團隊自己根據(jù)目標而做改變，或者干脆另起團隊，新團隊新公司與老業(yè)務老團隊物理隔離，讓新模式新產(chǎn)品在新的公司與團隊土壤里成長起來。

要做到這點其實非常難，B、C公司的衰落，與沒能很好地做到這一點有很大關系，這個問題也是目前最考驗我的一大難點。

3.內(nèi)部選拔與空降高管的矛盾沖突。組織中大部分人才要靠自己培養(yǎng)，只有少數(shù)人才需要空降。

創(chuàng)始人一方面總想尋找一個“像我們的人”，一方面又希望這個人“做我們做不到的事情”，這本來就是個自相矛盾的事情。因此，在引入能力與氣質與老團隊差異較大的外部高管后，一定需要老板扶上馬送一程，首先幫助外部人才了解公司的工作方法、企業(yè)文化，然后給他授權，同時經(jīng)常交流，就一步步工作方法達成共識。同時也要注意平衡新老管理者的收入問題，否則很容易因空降高管公司弄得雞飛狗跳，最糟糕的情況就是外部人才水土不服黯然離場，原有核心老員工也強烈不滿滋生去意，這種情況在各個公司里都很普遍。

這個問題還有疑問的話，可以加幕.思.城火星老師免費咨詢，微.信號是為: msc496。

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