一、什么是商品尺碼表？

商品尺碼表是對商品尺碼多維度的數(shù)值描述。例如服裝的中國碼可以描述為S、M、L等等，那么尺碼表可以從肩寬、胸圍、臀圍、身高等方面對中國碼進行更詳細的描述。

拼多多商家添加尺碼表后，消費者在手機客戶端下單選擇尺碼時會展示尺碼詳情，點擊詳情可以展現(xiàn)出各尺碼詳細數(shù)值情況。

注意：可以使用商品尺碼表的類目商品有：男裝上衣、男裝下衣、女裝上衣、女裝下衣、文胸、童鞋、鞋類類目商品。

二、商品尺碼表能給你帶來什么？

1、提高下單轉化率

試想一下，兩件款式、材質、價格等相似的服裝，A商品添加了商品尺碼表，B商品未添加商品尺碼表。消費者可以清楚地了解A商品尺碼的各項指標，但是B商品只是簡單在SKU中區(qū)分了S碼、M碼等等，消費者會更傾向于購買哪一件呢？商品尺碼表能夠幫助消費者建立對商品更清晰和直觀的認識，進而促進下單轉化。

2、添加尺碼表，有助于減少售后糾紛

尺碼表可以為消費者提供參考建議，對比自己的實際情況和尺碼表的描述，有助于用戶正確選擇尺碼，有效減少退貨退款率，有助于減少售后糾紛。

3、減少店鋪客服運營成本

購買男裝女裝等商品的用戶對尺碼的考量會比較多，如果商家朋友未添加商品尺碼表，消費者就需要咨詢商家客服，平臺對商家有五分鐘回復率的考核，如果消費者只是對尺碼有疑惑，這種咨詢類的問題會嚴重增加商家的工作量。添加商品尺碼表，有助于消費者了解尺碼詳情，同時減少店鋪客服運營成本。

三、商品尺碼表怎么設置？

商品尺碼表在電腦端拼多多商家管理后臺中有兩個設置入口，特別強調兩點：

1、如果已發(fā)布商品的商品詳情里有尺碼表圖片，商家可以直接去批量入口（本課程的設置入口2 ）設置尺碼表，當然也建議商家朋友之后在發(fā)布商品時就設置自定義尺碼表（本課程的設置入口1）。

2、自定義尺碼表（設置入口1）和批量尺碼表（設置入口2）的區(qū)別：自定義尺碼表主要功能是方便商家根據(jù)商品實際情況制定尺碼表；批量尺碼表的功能主要是能直接將已有的商品詳情頁尺碼表圖片轉化到尺碼詳情。

接下來介紹尺碼表的兩個設置入口：

設置入口1：【拼多多管理后臺】-【商品管理】-【發(fā)布新商品】-【新建商品】頁面-【商品規(guī)格與庫存】，點擊商品規(guī)格下方【添加尺碼表】。

平臺會提供官方參考尺碼表，僅供商家參考。為避免因為數(shù)據(jù)描述和商品實際不符引起售后糾紛，商家朋友需要根據(jù)商品實際情況對尺碼表進行核對和修改哦~在添加尺碼表頁面，商家可以根據(jù)商品特征修改尺碼組合和尺碼參數(shù)，也可以增加或者刪除一整行的數(shù)據(jù)描述。

尺碼組合、尺碼參數(shù)以及具體數(shù)據(jù)填寫好后，點擊“確認”即可。

設置入口2：【拼多多管理后臺】-【商品管理】-【商品列表】-【線上商品】-【批量設置尺碼表】。

“待設置商品”頁面中會展示未添加尺碼表的商品以及系統(tǒng)識別出的尺碼表圖片。點擊商品信息區(qū)域可以在新的頁面打開商品詳情頁。在待設置頁面勾選上需要設置尺碼表的商品，點擊頁面下方“一鍵設置”即可。

“已設置商品”頁面展現(xiàn)所有已設置尺碼表的商品及系統(tǒng)識別出的尺碼表圖片。將鼠標放到尺碼表下方位置會出現(xiàn)“預覽”和“取消設置”操作，可以根據(jù)需要進行相應操作。

四、常見問題

1、為什么我的【拼多多管理后臺】-【商品管理】-【發(fā)布新商品】-【新建商品】-【商品規(guī)格與庫存】頁面沒有“添加尺碼表”的功能？

答：添加尺碼表功能目前只針對男裝上衣、男裝下衣、女裝上衣、女裝下衣、文胸、童鞋、鞋類類目商品開放~

2、為什么我的【拼多多管理后臺】-【商品管理】-【商品列表】-【線上商品】頁面沒有“批量設置尺碼表”功能？

答：目前正在逐步對商家開放，請商家朋友耐心等待~

谷歌收購youtube案例分析

Google 在 2006 年的美國當?shù)貢r間 10 月 9 號正式以 16.5 億美元整體收購了視頻流媒體網(wǎng)站 YouTube。時至即日，當 Google 已經(jīng)成為了全世界最龐大的商業(yè)體時，YouTube 成為了它旗下非常重要的一個成員。

今天，YouTube 的月活躍用戶超過了 10 億，每年產(chǎn)生的利潤也超過了 90 億美元，并且牢牢把持著互聯(lián)網(wǎng)世界里最大的視頻網(wǎng)站的地位。這家成立只有 11 年的公司在自己僅僅 1 歲的時候就用 16.5 億美元的天價賣掉了自己，并且在 Google 旗下一直平穩(wěn)發(fā)展至今。毫無疑問，這筆交易會載入互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的歷史中。

一個想當「紅娘」的網(wǎng)站卻成為了視頻領域的老大

2005 年，PayPal 的三位前員工 Chad Hurley、Steve Chen 和 Jawed Karim 一起在硅谷成立了 YouTube。最初，這家網(wǎng)站成立的目的有點像 Facebook，他們想要做的不是聚合全世界最好的視頻資源，而是想要通過對人們的吸引力進行打分做一個交友網(wǎng)站。

當時，他們想要模仿的是創(chuàng)立于 2000 年的網(wǎng)站 HotOrNot。HotOrNot 就是一家交友網(wǎng)站，用戶可對他人上傳的照片進行評分，通過這種方式，用戶自己創(chuàng)造內容并相互結識。而 YouTube 當時就想做一個視頻版的 HotOrNot。

在 2006 年的時候，公司創(chuàng)始人 Karim 在一次采訪中這樣說道：「HotOrNot 的模式給我留下了很深的印象，因為這是第一次，一個網(wǎng)站能讓每一個人自己上傳內容、并且每一個人都能瀏覽他人上傳的內容。這是迄今為止一個全新的概念，之前都是網(wǎng)站的管理者們自己上傳內容?！?/p>

在 2005 年 4 月 23 日，Karim 上傳了 YouTube 第一個視頻。因為這個視頻的歷史地位，雖然它的內容沒太大亮點，也只有 19 秒，但觀看次數(shù)已經(jīng)超過了 3000 萬次。然而，在 5 月面向公眾上線之后，YouTube 得到了迅速的成長。到了 9 月，足球巨星羅納爾迪尼奧的一段顛球視頻成為了 YouTube 上第一個觀看次數(shù)超過 100 萬的視頻。到了年底，YouTube 上每天的視頻觀看量超過了 800 萬次。到了第二年 3 月，YouTube 每月的活躍用戶已經(jīng)達到了 2000 萬，視頻觀看總量超過了 1 億次，這時，離他們成立還不到一年。

這時，YouTube 已經(jīng)吸引了很多大公司的目光，而 Google 表現(xiàn)出了足夠的興趣和誠意。最終，二者成功走到了一起，一起走過了十六年的路。

比千億美金估值更重要的是，YouTube的例子證明了Google能夠通過并購整合抓住the Next Big Thing，用基于Search建立起來的研發(fā)和廣告變現(xiàn)能力，放大新流量機會的商業(yè)價值。

收購之初的變現(xiàn)挑戰(zhàn)

2006年，Google宣布用16.5億美金股票，收購創(chuàng)立20個月，只有67個員工的YouTube。

收購邏輯很清晰：

Google的使命是整合全世界的信息。而在圖文之外，視頻會成為越來越重要的一種信息媒介。

YouTube是當時增長最快、最大的視頻網(wǎng)站，VV已經(jīng)是Google Video的8倍，MAU是2倍。而且，Google Video沒有社區(qū)，用戶只搜索，不互動。YouTube有社區(qū)，有互動，有更強的網(wǎng)絡效應，也就是更強的壁壘。當時的Google市值大約1300億美金，年稅前利潤超過40億美金，有實力做這樣的Deal。

不清晰的，是YouTube的長期盈利路徑。為了支撐快速增長的視頻觀看流量，YouTube每天要支付巨額帶寬成本，而UGC內容的商業(yè)變現(xiàn)卻有各種挑戰(zhàn)：

UGC內容商業(yè)化有侵權風險。如果用戶上傳的視頻內容用了有版權的素材（比如背景音樂或者其他視頻的片段），而平臺幫內容主做了商業(yè)化變現(xiàn)，那么版權方可以告平臺侵權——美國人的版權訴訟可不是鬧著玩的。

YouTube內容大多是鬼畜視頻，用戶偏消費力差的年輕人。廣告主擔心影響品牌形象，也找不到合適的受眾。

UGC內容的受眾對廣告接受度差，廣告可能影響用戶體驗，造成流量損失。當時視頻廣告預算主要投向電視廣告，往線上遷移需要有清晰的ROI來說服廣告主。

要解決這些問題，需要Google自己為YouTube探索出一條新的商業(yè)化道路。在收購后，Google花了至少70億美金（Per Jefferies），來建設YouTube的內容生態(tài)和變現(xiàn)能力，可以說，如果沒有Google的對長期戰(zhàn)略機遇的耐心和堅定投入，YouTube可能不會是今天的YouTube。

在收購后，Google做的主要有幾件大事：

用Content ID系統(tǒng)解決內容變現(xiàn)的版權問題。

提升YouTube的內容質量和受眾面，用Google Preferred樹品牌廣告標桿。

探索出TrueView廣告產(chǎn)品，找到用戶體驗、平臺變現(xiàn)和廣告效果三者之間的平衡。

打通第三方數(shù)據(jù)衡量體系，推動線下電視廣告預算向線上視頻遷移。

YouTube被收購后，估值從16.5億美金到突破千億，這個功勞給Google，沒毛病。

以上就是谷歌收購youtube的案例分析，歡迎評論區(qū)留言。

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