一、什么是商品尺碼表？

商品尺碼表是對商品尺碼多維度的數(shù)值描述。例如服裝的中國碼可以描述為S、M、L等等，那么尺碼表可以從肩寬、胸圍、臀圍、身高等方面對中國碼進(jìn)行更詳細(xì)的描述。

拼多多商家添加尺碼表后，消費(fèi)者在手機(jī)客戶端下單選擇尺碼時(shí)會展示尺碼詳情，點(diǎn)擊詳情可以展現(xiàn)出各尺碼詳細(xì)數(shù)值情況。

注意：可以使用商品尺碼表的類目商品有：男裝上衣、男裝下衣、女裝上衣、女裝下衣、文胸、童鞋、鞋類類目商品。

二、商品尺碼表能給你帶來什么？

1、提高下單轉(zhuǎn)化率

試想一下，兩件款式、材質(zhì)、價(jià)格等相似的服裝，A商品添加了商品尺碼表，B商品未添加商品尺碼表。消費(fèi)者可以清楚地了解A商品尺碼的各項(xiàng)指標(biāo)，但是B商品只是簡單在SKU中區(qū)分了S碼、M碼等等，消費(fèi)者會更傾向于購買哪一件呢？商品尺碼表能夠幫助消費(fèi)者建立對商品更清晰和直觀的認(rèn)識，進(jìn)而促進(jìn)下單轉(zhuǎn)化。

2、添加尺碼表，有助于減少售后糾紛

尺碼表可以為消費(fèi)者提供參考建議，對比自己的實(shí)際情況和尺碼表的描述，有助于用戶正確選擇尺碼，有效減少退貨退款率，有助于減少售后糾紛。

3、減少店鋪客服運(yùn)營成本

購買男裝女裝等商品的用戶對尺碼的考量會比較多，如果商家朋友未添加商品尺碼表，消費(fèi)者就需要咨詢商家客服，平臺對商家有五分鐘回復(fù)率的考核，如果消費(fèi)者只是對尺碼有疑惑，這種咨詢類的問題會嚴(yán)重增加商家的工作量。添加商品尺碼表，有助于消費(fèi)者了解尺碼詳情，同時(shí)減少店鋪客服運(yùn)營成本。

三、商品尺碼表怎么設(shè)置？

商品尺碼表在電腦端拼多多商家管理后臺中有兩個設(shè)置入口，特別強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)：

1、如果已發(fā)布商品的商品詳情里有尺碼表圖片，商家可以直接去批量入口（本課程的設(shè)置入口2 ）設(shè)置尺碼表，當(dāng)然也建議商家朋友之后在發(fā)布商品時(shí)就設(shè)置自定義尺碼表（本課程的設(shè)置入口1）。

2、自定義尺碼表（設(shè)置入口1）和批量尺碼表（設(shè)置入口2）的區(qū)別：自定義尺碼表主要功能是方便商家根據(jù)商品實(shí)際情況制定尺碼表；批量尺碼表的功能主要是能直接將已有的商品詳情頁尺碼表圖片轉(zhuǎn)化到尺碼詳情。

接下來介紹尺碼表的兩個設(shè)置入口：

設(shè)置入口1：【拼多多管理后臺】-【商品管理】-【發(fā)布新商品】-【新建商品】頁面-【商品規(guī)格與庫存】，點(diǎn)擊商品規(guī)格下方【添加尺碼表】。

平臺會提供官方參考尺碼表，僅供商家參考。為避免因?yàn)閿?shù)據(jù)描述和商品實(shí)際不符引起售后糾紛，商家朋友需要根據(jù)商品實(shí)際情況對尺碼表進(jìn)行核對和修改哦~在添加尺碼表頁面，商家可以根據(jù)商品特征修改尺碼組合和尺碼參數(shù)，也可以增加或者刪除一整行的數(shù)據(jù)描述。

尺碼組合、尺碼參數(shù)以及具體數(shù)據(jù)填寫好后，點(diǎn)擊“確認(rèn)”即可。

設(shè)置入口2：【拼多多管理后臺】-【商品管理】-【商品列表】-【線上商品】-【批量設(shè)置尺碼表】。

“待設(shè)置商品”頁面中會展示未添加尺碼表的商品以及系統(tǒng)識別出的尺碼表圖片。點(diǎn)擊商品信息區(qū)域可以在新的頁面打開商品詳情頁。在待設(shè)置頁面勾選上需要設(shè)置尺碼表的商品，點(diǎn)擊頁面下方“一鍵設(shè)置”即可。

“已設(shè)置商品”頁面展現(xiàn)所有已設(shè)置尺碼表的商品及系統(tǒng)識別出的尺碼表圖片。將鼠標(biāo)放到尺碼表下方位置會出現(xiàn)“預(yù)覽”和“取消設(shè)置”操作，可以根據(jù)需要進(jìn)行相應(yīng)操作。

四、常見問題

1、為什么我的【拼多多管理后臺】-【商品管理】-【發(fā)布新商品】-【新建商品】-【商品規(guī)格與庫存】頁面沒有“添加尺碼表”的功能？

答：添加尺碼表功能目前只針對男裝上衣、男裝下衣、女裝上衣、女裝下衣、文胸、童鞋、鞋類類目商品開放~

2、為什么我的【拼多多管理后臺】-【商品管理】-【商品列表】-【線上商品】頁面沒有“批量設(shè)置尺碼表”功能？

答：目前正在逐步對商家開放，請商家朋友耐心等待~

谷歌收購youtube案例分析

Google 在 2006 年的美國當(dāng)?shù)貢r(shí)間 10 月 9 號正式以 16.5 億美元整體收購了視頻流媒體網(wǎng)站 YouTube。時(shí)至即日，當(dāng) Google 已經(jīng)成為了全世界最龐大的商業(yè)體時(shí)，YouTube 成為了它旗下非常重要的一個成員。

今天，YouTube 的月活躍用戶超過了 10 億，每年產(chǎn)生的利潤也超過了 90 億美元，并且牢牢把持著互聯(lián)網(wǎng)世界里最大的視頻網(wǎng)站的地位。這家成立只有 11 年的公司在自己僅僅 1 歲的時(shí)候就用 16.5 億美元的天價(jià)賣掉了自己，并且在 Google 旗下一直平穩(wěn)發(fā)展至今。毫無疑問，這筆交易會載入互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的歷史中。

一個想當(dāng)「紅娘」的網(wǎng)站卻成為了視頻領(lǐng)域的老大

2005 年，PayPal 的三位前員工 Chad Hurley、Steve Chen 和 Jawed Karim 一起在硅谷成立了 YouTube。最初，這家網(wǎng)站成立的目的有點(diǎn)像 Facebook，他們想要做的不是聚合全世界最好的視頻資源，而是想要通過對人們的吸引力進(jìn)行打分做一個交友網(wǎng)站。

當(dāng)時(shí)，他們想要模仿的是創(chuàng)立于 2000 年的網(wǎng)站 HotOrNot。HotOrNot 就是一家交友網(wǎng)站，用戶可對他人上傳的照片進(jìn)行評分，通過這種方式，用戶自己創(chuàng)造內(nèi)容并相互結(jié)識。而 YouTube 當(dāng)時(shí)就想做一個視頻版的 HotOrNot。

在 2006 年的時(shí)候，公司創(chuàng)始人 Karim 在一次采訪中這樣說道：「HotOrNot 的模式給我留下了很深的印象，因?yàn)檫@是第一次，一個網(wǎng)站能讓每一個人自己上傳內(nèi)容、并且每一個人都能瀏覽他人上傳的內(nèi)容。這是迄今為止一個全新的概念，之前都是網(wǎng)站的管理者們自己上傳內(nèi)容?！?/p>

在 2005 年 4 月 23 日，Karim 上傳了 YouTube 第一個視頻。因?yàn)檫@個視頻的歷史地位，雖然它的內(nèi)容沒太大亮點(diǎn)，也只有 19 秒，但觀看次數(shù)已經(jīng)超過了 3000 萬次。然而，在 5 月面向公眾上線之后，YouTube 得到了迅速的成長。到了 9 月，足球巨星羅納爾迪尼奧的一段顛球視頻成為了 YouTube 上第一個觀看次數(shù)超過 100 萬的視頻。到了年底，YouTube 上每天的視頻觀看量超過了 800 萬次。到了第二年 3 月，YouTube 每月的活躍用戶已經(jīng)達(dá)到了 2000 萬，視頻觀看總量超過了 1 億次，這時(shí)，離他們成立還不到一年。

這時(shí)，YouTube 已經(jīng)吸引了很多大公司的目光，而 Google 表現(xiàn)出了足夠的興趣和誠意。最終，二者成功走到了一起，一起走過了十六年的路。

比千億美金估值更重要的是，YouTube的例子證明了Google能夠通過并購整合抓住the Next Big Thing，用基于Search建立起來的研發(fā)和廣告變現(xiàn)能力，放大新流量機(jī)會的商業(yè)價(jià)值。

收購之初的變現(xiàn)挑戰(zhàn)

2006年，Google宣布用16.5億美金股票，收購創(chuàng)立20個月，只有67個員工的YouTube。

收購邏輯很清晰：

Google的使命是整合全世界的信息。而在圖文之外，視頻會成為越來越重要的一種信息媒介。

YouTube是當(dāng)時(shí)增長最快、最大的視頻網(wǎng)站，VV已經(jīng)是Google Video的8倍，MAU是2倍。而且，Google Video沒有社區(qū)，用戶只搜索，不互動。YouTube有社區(qū)，有互動，有更強(qiáng)的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，也就是更強(qiáng)的壁壘。當(dāng)時(shí)的Google市值大約1300億美金，年稅前利潤超過40億美金，有實(shí)力做這樣的Deal。

不清晰的，是YouTube的長期盈利路徑。為了支撐快速增長的視頻觀看流量，YouTube每天要支付巨額帶寬成本，而UGC內(nèi)容的商業(yè)變現(xiàn)卻有各種挑戰(zhàn)：

UGC內(nèi)容商業(yè)化有侵權(quán)風(fēng)險(xiǎn)。如果用戶上傳的視頻內(nèi)容用了有版權(quán)的素材（比如背景音樂或者其他視頻的片段），而平臺幫內(nèi)容主做了商業(yè)化變現(xiàn)，那么版權(quán)方可以告平臺侵權(quán)——美國人的版權(quán)訴訟可不是鬧著玩的。

YouTube內(nèi)容大多是鬼畜視頻，用戶偏消費(fèi)力差的年輕人。廣告主擔(dān)心影響品牌形象，也找不到合適的受眾。

UGC內(nèi)容的受眾對廣告接受度差，廣告可能影響用戶體驗(yàn)，造成流量損失。當(dāng)時(shí)視頻廣告預(yù)算主要投向電視廣告，往線上遷移需要有清晰的ROI來說服廣告主。

要解決這些問題，需要Google自己為YouTube探索出一條新的商業(yè)化道路。在收購后，Google花了至少70億美金（Per Jefferies），來建設(shè)YouTube的內(nèi)容生態(tài)和變現(xiàn)能力，可以說，如果沒有Google的對長期戰(zhàn)略機(jī)遇的耐心和堅(jiān)定投入，YouTube可能不會是今天的YouTube。

在收購后，Google做的主要有幾件大事：

用Content ID系統(tǒng)解決內(nèi)容變現(xiàn)的版權(quán)問題。

提升YouTube的內(nèi)容質(zhì)量和受眾面，用Google Preferred樹品牌廣告標(biāo)桿。

探索出TrueView廣告產(chǎn)品，找到用戶體驗(yàn)、平臺變現(xiàn)和廣告效果三者之間的平衡。

打通第三方數(shù)據(jù)衡量體系，推動線下電視廣告預(yù)算向線上視頻遷移。

YouTube被收購后，估值從16.5億美金到突破千億，這個功勞給Google，沒毛病。

以上就是谷歌收購youtube的案例分析，歡迎評論區(qū)留言。

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