關(guān)于淘花，我自己的一點想法!

最近幾天接觸了淘花，很多人問我，我每個解釋來解釋去，有點麻煩，干脆自己寫點東西，看得懂就看，看不懂說明和淘花沒有緣分，那就早點散!

首先，什么是淘花，是農(nóng)村淘寶的導(dǎo)購平臺。

我們都知道阿里系有3大賣貨平臺：淘寶+天貓+農(nóng)村淘寶。

淘寶和天貓的導(dǎo)購營銷平臺是：淘寶聯(lián)盟

農(nóng)村淘寶的導(dǎo)購營銷平臺是：淘花

我們再來看一下淘花的利潤點

第一個利潤點：

淘花分2級：掌柜和超級掌柜。

掌柜返70%

超級掌柜返90%

如果掌柜是超級掌柜的下級，那超級掌柜抽20%的傭金。

比如A掌柜是B超級掌柜的下級，A買了一個商品有7元的傭金，那B得2元傭金。

如果A有一天成為了超級掌柜，那就和B失去聯(lián)系!

另外，只要A是B的下級，只要是用淘花轉(zhuǎn)的鏈接下單付款，B都有20%的提成，這就是鎖傭效果，那這個利潤點就是:

如果你是超級掌柜，瘋狂拉人就是， 永久收益20%,除非你拉的人升超級掌柜了，那你就沒這20%了。(PS掌柜遲早會成為超級掌柜的，因為就算1萬和6萬，都只是時間問題)

第二個利潤點：

淘花為了推廣，在前期搞邀請獎勵，規(guī)則如下：

超級掌柜才有自己專享的邀請碼，邀請一個支付寶小程序用戶，下單付款金額超過3元，得3元獎勵。

如果這個用戶下載了淘花APP，那獎勵就是8元。限2500個人。

意思就是，你拉1萬人，其中有5000人用你的邀請碼激活了淘花支付寶小程序。那你的利潤是：2500*3=7500元。

如果你拉1萬人，其中有3000人下載了APP，那你的利潤是：2500*8=22000元。

至于付款金額超過3元，我們都知道淘花有一個活動：一元購，付款金額是5元。

所以相當(dāng)于你邀請的人，不管他是使用的APP或支付寶小程序，只要參加了1元購你保底收益3元。

利潤點說完了，至于以后這個平臺有沒有未來我就不說了。(PS:我就是來賺邀請獎勵的，以后怎么樣隨緣，關(guān)我屁事)

其實還有一些其他內(nèi)容，我這里就不寫了。我反正爭取拉1萬人!

谷歌收購youtube案例分析

Google 在 2006 年的美國當(dāng)?shù)貢r間 10 月 9 號正式以 16.5 億美元整體收購了視頻流媒體網(wǎng)站 YouTube。時至即日，當(dāng) Google 已經(jīng)成為了全世界最龐大的商業(yè)體時，YouTube 成為了它旗下非常重要的一個成員。

今天，YouTube 的月活躍用戶超過了 10 億，每年產(chǎn)生的利潤也超過了 90 億美元，并且牢牢把持著互聯(lián)網(wǎng)世界里最大的視頻網(wǎng)站的地位。這家成立只有 11 年的公司在自己僅僅 1 歲的時候就用 16.5 億美元的天價賣掉了自己，并且在 Google 旗下一直平穩(wěn)發(fā)展至今。毫無疑問，這筆交易會載入互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的歷史中。

一個想當(dāng)「紅娘」的網(wǎng)站卻成為了視頻領(lǐng)域的老大

2005 年，PayPal 的三位前員工 Chad Hurley、Steve Chen 和 Jawed Karim 一起在硅谷成立了 YouTube。最初，這家網(wǎng)站成立的目的有點像 Facebook，他們想要做的不是聚合全世界最好的視頻資源，而是想要通過對人們的吸引力進(jìn)行打分做一個交友網(wǎng)站。

當(dāng)時，他們想要模仿的是創(chuàng)立于 2000 年的網(wǎng)站 HotOrNot。HotOrNot 就是一家交友網(wǎng)站，用戶可對他人上傳的照片進(jìn)行評分，通過這種方式，用戶自己創(chuàng)造內(nèi)容并相互結(jié)識。而 YouTube 當(dāng)時就想做一個視頻版的 HotOrNot。

在 2006 年的時候，公司創(chuàng)始人 Karim 在一次采訪中這樣說道：「HotOrNot 的模式給我留下了很深的印象，因為這是第一次，一個網(wǎng)站能讓每一個人自己上傳內(nèi)容、并且每一個人都能瀏覽他人上傳的內(nèi)容。這是迄今為止一個全新的概念，之前都是網(wǎng)站的管理者們自己上傳內(nèi)容。」

在 2005 年 4 月 23 日，Karim 上傳了 YouTube 第一個視頻。因為這個視頻的歷史地位，雖然它的內(nèi)容沒太大亮點，也只有 19 秒，但觀看次數(shù)已經(jīng)超過了 3000 萬次。然而，在 5 月面向公眾上線之后，YouTube 得到了迅速的成長。到了 9 月，足球巨星羅納爾迪尼奧的一段顛球視頻成為了 YouTube 上第一個觀看次數(shù)超過 100 萬的視頻。到了年底，YouTube 上每天的視頻觀看量超過了 800 萬次。到了第二年 3 月，YouTube 每月的活躍用戶已經(jīng)達(dá)到了 2000 萬，視頻觀看總量超過了 1 億次，這時，離他們成立還不到一年。

這時，YouTube 已經(jīng)吸引了很多大公司的目光，而 Google 表現(xiàn)出了足夠的興趣和誠意。最終，二者成功走到了一起，一起走過了十六年的路。

比千億美金估值更重要的是，YouTube的例子證明了Google能夠通過并購整合抓住the Next Big Thing，用基于Search建立起來的研發(fā)和廣告變現(xiàn)能力，放大新流量機(jī)會的商業(yè)價值。

收購之初的變現(xiàn)挑戰(zhàn)

2006年，Google宣布用16.5億美金股票，收購創(chuàng)立20個月，只有67個員工的YouTube。

收購邏輯很清晰：

Google的使命是整合全世界的信息。而在圖文之外，視頻會成為越來越重要的一種信息媒介。

YouTube是當(dāng)時增長最快、最大的視頻網(wǎng)站，VV已經(jīng)是Google Video的8倍，MAU是2倍。而且，Google Video沒有社區(qū)，用戶只搜索，不互動。YouTube有社區(qū)，有互動，有更強(qiáng)的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，也就是更強(qiáng)的壁壘。當(dāng)時的Google市值大約1300億美金，年稅前利潤超過40億美金，有實力做這樣的Deal。

不清晰的，是YouTube的長期盈利路徑。為了支撐快速增長的視頻觀看流量，YouTube每天要支付巨額帶寬成本，而UGC內(nèi)容的商業(yè)變現(xiàn)卻有各種挑戰(zhàn)：

UGC內(nèi)容商業(yè)化有侵權(quán)風(fēng)險。如果用戶上傳的視頻內(nèi)容用了有版權(quán)的素材（比如背景音樂或者其他視頻的片段），而平臺幫內(nèi)容主做了商業(yè)化變現(xiàn)，那么版權(quán)方可以告平臺侵權(quán)——美國人的版權(quán)訴訟可不是鬧著玩的。

YouTube內(nèi)容大多是鬼畜視頻，用戶偏消費(fèi)力差的年輕人。廣告主擔(dān)心影響品牌形象，也找不到合適的受眾。

UGC內(nèi)容的受眾對廣告接受度差，廣告可能影響用戶體驗，造成流量損失。當(dāng)時視頻廣告預(yù)算主要投向電視廣告，往線上遷移需要有清晰的ROI來說服廣告主。

要解決這些問題，需要Google自己為YouTube探索出一條新的商業(yè)化道路。在收購后，Google花了至少70億美金（Per Jefferies），來建設(shè)YouTube的內(nèi)容生態(tài)和變現(xiàn)能力，可以說，如果沒有Google的對長期戰(zhàn)略機(jī)遇的耐心和堅定投入，YouTube可能不會是今天的YouTube。

在收購后，Google做的主要有幾件大事：

用Content ID系統(tǒng)解決內(nèi)容變現(xiàn)的版權(quán)問題。

提升YouTube的內(nèi)容質(zhì)量和受眾面，用Google Preferred樹品牌廣告標(biāo)桿。

探索出TrueView廣告產(chǎn)品，找到用戶體驗、平臺變現(xiàn)和廣告效果三者之間的平衡。

打通第三方數(shù)據(jù)衡量體系，推動線下電視廣告預(yù)算向線上視頻遷移。

YouTube被收購后，估值從16.5億美金到突破千億，這個功勞給Google，沒毛病。

以上就是谷歌收購youtube的案例分析，歡迎評論區(qū)留言。

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