[自在由我深度原創(chuàng)35]電商公司那些事兒-淘寶營(yíng)銷(xiāo)引流淘寶干貨

本文主題淘寶行業(yè)分析,淘寶電商行業(yè),淘寶團(tuán)隊(duì)管理,淘寶倉(cāng)儲(chǔ)物流,淘寶商業(yè)模式,淘寶營(yíng)銷(xiāo)引流。

最近總有消息靈通的朋友問(wèn)筆者是不是有變動(dòng)，下一步啥打算，想不想去某地之類(lèi)。首先，還是借幕思城公開(kāi)回復(fù)下，確實(shí)因個(gè)人原因從MSN購(gòu)物撤了。然后，還是寫(xiě)點(diǎn)東西，談?wù)剬?duì)電商，對(duì)公司一些比較務(wù)虛的看法，如果您不贊同，就當(dāng)是一個(gè)P，給放了吧，呵呵。一，商業(yè)模式與公司階段1，賺錢(qián)，上量，做平臺(tái)看了太多的電商項(xiàng)目，筆者個(gè)人覺(jué)得大致分為三類(lèi)：自己辛苦賺錢(qián)，賺上下游的錢(qián)，幫別人賺錢(qián)然后分潤(rùn)。具象點(diǎn)說(shuō)，就是TB賣(mài)家，京東，TMall。這三種生意從本質(zhì)上說(shuō)，特別是在資金門(mén)檻，市場(chǎng)容量，游戲規(guī)則，毛利率，陣亡率等五項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)上，是完全不一樣的。所以，每個(gè)player進(jìn)去之前，想清楚目標(biāo)，布局和路徑，求仁得仁，實(shí)在太重要了。見(jiàn)過(guò)太多的有資源（錢(qián)，貨，媒體等等）的朋友和項(xiàng)目，信心滿滿卻很快人走茶涼；為何？須知資源僅僅是必要條件，不是充分條件。充分條件是什么？在新興行業(yè)如電商，其實(shí)很多潛在因素誰(shuí)也不知道。許多成功真的是出于偶然，除了天時(shí)地利人和，還有很多說(shuō)不清道不明的東西，這也正是其魅力所在：正如某年GMV數(shù)十億的低調(diào)電商老板坦言，給他1億從頭做一遍，他也只有30%的把握。未來(lái)的不確定性，正是許多電商大佬在微博上時(shí)刻保持戰(zhàn)略上藐視，戰(zhàn)術(shù)上重視的謹(jǐn)慎姿態(tài)的最根本原因。2，門(mén)檻據(jù)說(shuō)VC最常問(wèn)的一個(gè)問(wèn)題是：商業(yè)模式的門(mén)檻在哪里？或者委婉點(diǎn)：如果騰訊/淘寶/百度/雷軍系做了類(lèi)似的項(xiàng)目你如何應(yīng)對(duì)？沒(méi)有門(mén)檻的商業(yè)模式是可悲的，因?yàn)槟且馕吨闰?qū)永遠(yuǎn)是先烈，只要有錢(qián)，有資源，對(duì)手總能后發(fā)超越。五分鐘的開(kāi)心農(nóng)場(chǎng)，只不過(guò)是一個(gè)廣為人知的例子罷了。很多同學(xué)對(duì)門(mén)檻的理解是：需要海量資源，海量資金，流程復(fù)雜難做才叫門(mén)檻。其實(shí)錯(cuò)了，自己容易跨過(guò)，別人很難跨過(guò)的條件才是門(mén)檻。如果大家都跨不過(guò)，那叫市場(chǎng)發(fā)育不成熟。一切競(jìng)爭(zhēng)最終源于差異化，而門(mén)檻，則是差異化的綜合體現(xiàn)。如果不考慮內(nèi)部約束，電商的外部門(mén)檻按重要性排列一般是：用戶信任，潛在市場(chǎng)規(guī)模，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，規(guī)模經(jīng)濟(jì)點(diǎn)。如果列個(gè)表，把市面上所有B2C都按照上述4點(diǎn)按照高，中，低三檔加權(quán)打分，一定會(huì)明白：門(mén)檻門(mén)檻，跨過(guò)去是門(mén)把對(duì)手關(guān)在門(mén)外，跨不過(guò)去是檻把自己絆倒！3，0-1,1-10,10-100公司在筆者看來(lái)，無(wú)非三個(gè)階段，0-1,1-10,10-100，3個(gè)階段耳。所謂0-1，就是活下來(lái)，有個(gè)幾千萬(wàn)收入，小錢(qián)不缺，大錢(qián)沒(méi)有。所謂1-10，就是中型公司，收入高速成長(zhǎng)，內(nèi)部急速變革，有的找VC，有的求M&A。所謂10-100，基本都有個(gè)10億以上收入，大多數(shù)需要開(kāi)拓新領(lǐng)域或者改變方向，該上市的就上市，或者干脆賣(mài)掉了。客觀的說(shuō)，從0到1，是一個(gè)非常艱難，九死一生的事情，若非創(chuàng)業(yè)者極度熱愛(ài)乃至偏執(zhí)，僅憑所謂熱情是沒(méi)法成功的；哪怕資源足夠，也不過(guò)是學(xué)費(fèi)充足些，容錯(cuò)機(jī)會(huì)多而已。在這個(gè)階段，大公司其實(shí)并無(wú)太多競(jìng)爭(zhēng)力?？v觀全球，絕大部分500強(qiáng)公司的新業(yè)務(wù)都是并購(gòu)來(lái)的，就是這個(gè)道理。所以，對(duì)絕大部業(yè)者而言，從0開(kāi)始，一般不是一個(gè)好主意。二，產(chǎn)品與服務(wù)一個(gè)公司的成功，是業(yè)務(wù)線和治理線共同發(fā)力的結(jié)果：前者決定生存，后者決定發(fā)展。這里先來(lái)談?wù)劗a(chǎn)品與服務(wù)。任何ToC的業(yè)務(wù)，起步期一定是用一個(gè)更經(jīng)濟(jì)或更便利的方法，聚焦?jié)M足目標(biāo)客群一個(gè)極小的剛性需求，然后沿著產(chǎn)品線或人群線兩個(gè)維度進(jìn)行擴(kuò)張。京東的初期機(jī)會(huì)，就很大程度在于3C市場(chǎng)定價(jià)的混亂：吊牌價(jià)，售貨員報(bào)價(jià)，實(shí)際成交價(jià)都不一樣。而京東，無(wú)論高低，只有一個(gè)價(jià)。就筆者個(gè)人的觀感，在這個(gè)過(guò)程中，維持消費(fèi)者端的均一服務(wù)是重中之重；從實(shí)務(wù)上看，消費(fèi)者首先需要的，是公平對(duì)待；他們也許會(huì)貪小便宜買(mǎi)到假貨而自認(rèn)倒霉，卻絕不會(huì)接受別人買(mǎi)到真貨，自己卻中招。從經(jīng)濟(jì)學(xué)上說(shuō)，如果不同的消費(fèi)者，或者同一消費(fèi)者的不同消費(fèi)批次產(chǎn)生完全不同的結(jié)果，則消費(fèi)者的決策成本將因信息不對(duì)稱而趨于無(wú)限大，最終導(dǎo)致消費(fèi)者放棄。這也是Tmall比TB集市更有價(jià)值的一個(gè)主要原因。事實(shí)上，線下零售巨頭如蘇寧也意識(shí)到這個(gè)變化趨勢(shì)，目前有非常大的動(dòng)作逐步取消聯(lián)營(yíng)柜臺(tái)，并推進(jìn)標(biāo)簽實(shí)價(jià)化。但維持365X7X24的均一，是實(shí)際運(yùn)作中非常難的：首先，每個(gè)結(jié)果都是由若干個(gè)步驟組成，每個(gè)步驟有各有各自的風(fēng)險(xiǎn)節(jié)點(diǎn)。其次，操作步驟的是人，而人一定是有波動(dòng)性的。所以，均一服務(wù)有賴于運(yùn)營(yíng)主官孜孜不倦的持續(xù)優(yōu)化SOP，落實(shí)風(fēng)控責(zé)任，通過(guò)系統(tǒng)固化，最終將誤差縮小到用戶可接受的范圍內(nèi)。顯然，這是個(gè)很難立竿見(jiàn)影的工作，往往需要最高管理者時(shí)刻關(guān)注，保持壓力才有可能有效推進(jìn)。否則，大家一起搗糨糊，最后運(yùn)營(yíng)背黑鍋。[版權(quán)歸自在有我（王稀達(dá)）所有，歡迎轉(zhuǎn)載，但請(qǐng)注明出處]三，公司與個(gè)人和諧，是公司與個(gè)人之間關(guān)系永恒的主題。正如海底撈CEO言簡(jiǎn)意賅：當(dāng)人看。這種和諧，最終體現(xiàn)在兩個(gè)層次：1，公司目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的統(tǒng)一2，公司內(nèi)部員工彼此目標(biāo)一致隨著人文社會(huì)的發(fā)展，個(gè)人價(jià)值趨向愈加發(fā)散，實(shí)現(xiàn)路徑也千奇百怪，這對(duì)公司與個(gè)人的和諧，提出了非常大的挑戰(zhàn)。筆者呆過(guò)國(guó)企上市公司，經(jīng)歷過(guò)民企上市，干過(guò)私人小公司，也奮斗過(guò)VC燒錢(qián)的創(chuàng)業(yè)公司，慢慢悟出來(lái)：中國(guó)公司之所以平均壽命不超過(guò)5年，很重要的一個(gè)原因是人太多。100個(gè)員工，往往80個(gè)想法，剩下20個(gè)沒(méi)想法，于是把80個(gè)想法變成1個(gè)形成合力，那是難上加難?？陀^的說(shuō)，無(wú)論你的投資人，老板，同事，下屬，外包商在你看來(lái)是多么不靠譜，他們的看法，做派都是被一些客觀的因素決定的；而這些，無(wú)論你多么長(zhǎng)袖善舞，都是很難改變的。往大了說(shuō)，非控股子公司管理中層持有母公司期權(quán)，而母公司即將上市，于是不冒頭干好一畝三分地是最理性的選擇。往小了說(shuō)，某員工并不喜歡本職工作，但生活所迫放不下還ok的收入，于是始終混中游。所以，公司與個(gè)人，目標(biāo)一致是和諧王道：作為投資者，一定要讓管理團(tuán)隊(duì)最終成為大股東，充分激勵(lì)規(guī)避委托風(fēng)險(xiǎn)。作為管理者，需世事洞察，除非員工自己喜歡，否則結(jié)果一定不好。作為執(zhí)行者，則得明白，做對(duì)事，賺一次；跟對(duì)人，賺一世。當(dāng)然，這些都是真正的高難度動(dòng)作，正如扁鵲同學(xué)接受采訪說(shuō)：我大哥二哥醫(yī)術(shù)都比我強(qiáng)，不如我出名是因?yàn)樗麄儾粫?huì)等到病入膏肓再出手！公司其實(shí)也一樣，嚴(yán)進(jìn)寬出，防微杜漸，從目標(biāo)設(shè)定開(kāi)始就要考慮和諧，不和諧的目標(biāo)是沒(méi)可能在體系內(nèi)部得以實(shí)現(xiàn)的。數(shù)日前聽(tīng)某10億+B2C老板談順豐，頗多推崇，說(shuō)其戰(zhàn)略重點(diǎn)是如何改進(jìn)流程，研發(fā)裝備，降低人工強(qiáng)度，確保員工在50歲+之后還能有效為之工作。其董事長(zhǎng)說(shuō)順豐的原則之一是絕不強(qiáng)迫員工，10幾萬(wàn)人分散在全國(guó)各地，員工不從內(nèi)心深處認(rèn)可公司目標(biāo)，這公司治理是沒(méi)法做的。所謂以人為本，莫過(guò)于此。四，領(lǐng)導(dǎo)力與團(tuán)隊(duì)管理談到領(lǐng)導(dǎo)力，《杜拉拉》系列和《做單》值得一讀。筆者個(gè)人的總結(jié)是：要陽(yáng)謀，不要陰謀；要獎(jiǎng)懲，不要忽悠；要SOP，不要人治。具體可以參見(jiàn)筆者之前的文章：“論管理者的修養(yǎng)”http://blog.sina.com.cn/s/blog_54531f370100m5sp.html因?yàn)楹芸煲ど闲碌恼魍荆弥袝r(shí)間，無(wú)顧忌的時(shí)候多說(shuō)兩句，希望對(duì)大家有幫助。

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