芳草集CEO呂長城：電子商務(wù)發(fā)展思考-淘寶營銷引流淘寶干貨

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我先自我介紹一下，我來自于芳草集，我們是08年開始在互聯(lián)網(wǎng)上運作化妝品品牌的企業(yè)，剛開始的時候這個團隊只有四個人，現(xiàn)在超過了120人，今年的年營業(yè)額在1.5億左右。我們是從一個比較低的品牌做起來，所以被很多人關(guān)注，今天來這里分享一下自身的感受和心得。我覺得電子商務(wù)是大勢所趨，也覺得電子商務(wù)沒有那么好，包括我們自己也覺得路越走越窄。

第一，從美國市場看傳統(tǒng)企業(yè)如何切入電子商務(wù)第二，如何解決渠道沖突。

第三，線上電子商務(wù)都有哪些營銷手段。

第四，如何做好電商企業(yè)的人力資源與組織管理。

第五，如何有效的搭配線上商品組合與定價策略。

中國做B2C的很多人都不懂得管理，這是為什么線上的人不賺錢的最大理由。我們說句最難聽的話，現(xiàn)在回顧中國電子商務(wù)的崛起，應(yīng)該是從2008年開始起頭，09年7月份發(fā)展的非?？?，這有兩個原因，一個是淘寶起來了，一個是京東的營業(yè)額快速增長，幫助培養(yǎng)了大量的用戶，環(huán)境就養(yǎng)成了。為什么會這么快呢？我們把03年到08年統(tǒng)計為貨的時代，所以我希望各位做電子商務(wù)的人一定要想清楚你最大的優(yōu)勢是什么？

在美國在先零售的發(fā)展特性每年保持10%到15%的速度增長，連鎖每年增長40%，純在線零售每年增長34%，這說明它的增長速度非?？欤娮由虅?wù)被關(guān)心最大的原因是增速比較快，而不是市場規(guī)模比較大。在線零售和線下零售的對比，在線零售的代表亞馬遜09年增長28%，線下零售的代表沃爾瑪增長了1%.在中國國美、蘇寧、京東的增長速度非?？?，你們想清楚我們最大的優(yōu)勢是什么？我還是鼓勵大家做電子商務(wù)，在做為一種信息渠道，它的成長速度和規(guī)范速度是遠超過于其他的。

為什么很多人不賺錢呢？我發(fā)現(xiàn)很有意思一個情況，所有老板對數(shù)據(jù)都不敏感，他的概念是我這個月的營業(yè)額是多少，但從來不關(guān)注流量，有一個老板做了一年他都不會算轉(zhuǎn)化率。其實移動商務(wù)的廣泛應(yīng)用，移動商務(wù)是所有的訂單都是以手機用戶作為跟進方式的，做的好的電子商務(wù)平臺都有這樣一個方式。

品類分類的情況，在中國的電子商務(wù)巨頭里，不管是從C2C還是B2C，服裝的板塊增量非常大，其實整個B2C整盤來算，服裝的營業(yè)額超過電子的。當你如果這個板塊做好了，品牌和貨之間的關(guān)系很清楚。我們曾經(jīng)在這方面吃了一個很大的虧，不懂得去規(guī)范我們的營業(yè)額，不懂得去規(guī)范我們的用戶，不懂得去溝通。這個報表給大家看一下，美國純在線零售的和零售連鎖店在線的P2O，有供應(yīng)鏈優(yōu)勢的后發(fā)力非?？欤揪蜎]有辦法去追它，因為電子商務(wù)有太多東西是可以迅速被復制的，我們在中國一直說不缺生產(chǎn)力，不缺貨，但你要了解最大的優(yōu)勢是什么，如果搞電子商務(wù)的人沒有搞清楚最大的優(yōu)勢就不要進來，因為你的獨特性很容易被別人模仿。前一段炒的特別火的團購，有人問我，我說不看好，這個模式不被保護，你有沒有供應(yīng)鏈優(yōu)勢，有沒有品牌優(yōu)勢呢？

為什么純在線零售和實體零售做對比的時候，它的增速這么快，原因是他找到了線上和線下的結(jié)合點。09年2010年你要看清楚，你最大的特點是被放大還是縮小，如果是縮小你一定要尋找新的核心優(yōu)勢。我們芳草集去年研發(fā)投入只有20萬，2010年我們是500萬，可能對很多企業(yè)來講不算什么，而我們今年光在外包裝設(shè)計這一塊兒就是去年的25倍，這是很多企業(yè)做不到的，這就是電子商務(wù)給我們提出的課題。

B2C相比傳統(tǒng)零售業(yè)的競爭優(yōu)勢，首先是價格優(yōu)勢，我經(jīng)常問很多人電子商務(wù)最大的特點是什么？我說有兩個，一是時間優(yōu)勢，二是空間優(yōu)勢。在傳統(tǒng)領(lǐng)域中一個40平米的店放不了多少東西，無限的貨架最大的特點是你如何利用空間。跟多人做電子商務(wù)沒有概念，所以在物流上吃了大虧。我們當時做了一個調(diào)整，現(xiàn)在全國五個倉庫發(fā)貨，計算過如果以廣州發(fā)貨到全國的話，包裹可能被提24次，而現(xiàn)在做非常有價值。很多人只看到電子商務(wù)的優(yōu)勢，而沒有看到優(yōu)勢對你的營銷帶來什么壓力的時候，你要想清楚。

我做了一個對比，從運營成本和客戶溝通成本來說B2C是最低的，而服務(wù)成本也是最低的，今天由于新用戶的開發(fā)成本，有多少人能夠活下來不知道。我覺得這個地方是我喜歡講的，首先B2C的優(yōu)勢覆蓋全國，而且網(wǎng)絡(luò)貨架的倉位就變得可能。很多人在他購買里面，他不和消費者互動，這是早期B2C堅持不下去的原因。利潤是由于信息的完全對稱核全國性競爭，利潤比較低。B2C的核心競爭優(yōu)勢，首先是以數(shù)據(jù)為驅(qū)動，二是以用戶為中心。在座的有過網(wǎng)購經(jīng)驗的人舉手，有從事電子商務(wù)或者開店做B2C的人舉手，大家知道UED是什么意思呢？用戶體驗打造，其實我覺得你把UED打造的很成功，像凡客請了韓寒和王洛丹。有很多的電子商務(wù)公司營業(yè)額很高，但是成本也很高，這就是效率很低。有很多公司效果很好，效率很低，這是電子商務(wù)公司很大的毛病。

B2C的終極優(yōu)勢，更低的運營成本，更高的運營效率，更高的資金使用率，更快的增長率。今年在淘寶最火的一個食品單品是大閘蟹，他拼的是高效率、高物流，因為所有的物流是外包出去的，不用擔心這一塊兒，既然沒有了這些終極優(yōu)勢的時候，你拿最短板拼長板是沒有價值的。今天我站在這里告訴你我?guī)齑胬锩嬷挥腥斓呢洠銜r候你靠什么來跟進呢？就是你整個供應(yīng)鏈和信息鏈的對接能力。不同的領(lǐng)域不同的品類你們要想清楚，現(xiàn)在已經(jīng)過了非常好的機會。

像亞馬遜在運營九年以后才開始扭虧為盈，你們可以拿三個公司做對比，京東、紅孩子和凡客誠品，現(xiàn)在他們的增長已經(jīng)開始減緩，我不是說他們長的很好就說明很好，我會看你的做法在哪里。電子商務(wù)一定會有高潮和低潮，很多人沒有消化掉消費者，電子商務(wù)真的不是一家公司來運營，需要很多在一起。

電子商務(wù)的終極價值：一是銷售額迅速增長。

（1）提高訂單量（提高訪問數(shù)，提高轉(zhuǎn)化率，提高每年重復購買次數(shù)）。

（2）提高訂單單價（提高貨品單價，提高平均訂單貨品數(shù)）。

（3）擴充產(chǎn)品線（豐富品類可顯著增加訂單的商品數(shù)，長尾商品銷售的實現(xiàn)）。

二是凈利率迅速增長。

（1）降低運營費用率。

（2）降低平均采購成本。

（3）提高平均產(chǎn)品售價（提高完全競爭品售價，提高非完全競爭品售價，開拓新業(yè)務(wù)）。

三是資金使用效率，提高總資產(chǎn)收益率。

（1）提高供應(yīng)鏈效率，庫存周轉(zhuǎn)率。

（2）更好的付款條件，更長的帳期，充裕的現(xiàn)金流。

（3）減少固定資產(chǎn)投資，更多地借助外包。

銷售額增長多數(shù)情況下比凈利率增長更重要，更具備可持續(xù)發(fā)展的潛力，凈利率增長相對是一次性的，規(guī)模比利潤更重要，隨著規(guī)模增長邊際成本的下降，效率的提升，即使凈利率低于傳統(tǒng)零售，估值也會更高。

B2C商品結(jié)構(gòu)和流量特性。

B2C商品結(jié)構(gòu)：20%利潤商品，20%競爭商品，60%長尾商品。

B2C流量來源：30%搜索引擎，40%推廣來源，30%直接點擊。

C2C的用戶更愛逛：UV、PV、停留時間和轉(zhuǎn)化率。

海量流量不重要，轉(zhuǎn)化率高的優(yōu)質(zhì)、精準流量才重要。

時刻考慮匹配度：媒體受眾（性別、層次、特性、廣告展現(xiàn)形式等）。

隨著規(guī)模增長流量質(zhì)量下降的必然原因，非購買流量，邊緣用戶，非付費來源的增長慢，整體比例被稀釋，淺用戶。

B2C主要成本：庫存、物流、市場、管理、售后、技術(shù)。

淘寶為什么可以增長得那么快，因為淘寶在過去三年一直做品牌和內(nèi)容。舉個例子，像礦泉水的標準，主要是價格、容量，很多人這個東西展現(xiàn)起來很容易，像當當、京東是用規(guī)格來形容一個產(chǎn)品，不太直觀，而淘寶全部是請模特做這個事情，消費者看慣了圖片再看這個就沒有興趣了。從內(nèi)容到實現(xiàn)不能完全依賴于技術(shù)，我們曾經(jīng)也吃過這樣一個虧，還好在七月份就轉(zhuǎn)掉了。

B2C業(yè)務(wù)獨立公司組織機構(gòu)，運營部和商品部是很重要的，我把售后列在這里，因為物流和售后是最大的板塊，然后有客服、市場、財務(wù)，公司一定要清，能力要相對多元化，這是很關(guān)鍵的。為形成內(nèi)部閉環(huán)工作流，建立起內(nèi)部各部門之間的連環(huán)鎖機制，實現(xiàn)相互監(jiān)督、制衡、配合、問責的協(xié)同考核管理體系，同時基于360度考評的晉升機制，真正實現(xiàn)有邊界的制度，無邊界的溝通。在業(yè)務(wù)權(quán)、財務(wù)權(quán)、人事權(quán)三權(quán)分立的基礎(chǔ)上，運營打通業(yè)務(wù)墻，財務(wù)才孔風險，人力建立制度，支持服務(wù)。

B2C組織中的重要職能部門，商品部、物流部、人力部、運營部、客服部、財務(wù)部、市場部、技術(shù)部。

B2C業(yè)務(wù)不同的階段側(cè)重點，分別是市場推廣、供應(yīng)鏈、物流、系統(tǒng)和服務(wù)、變革管理。

傳統(tǒng)企業(yè)做B2C的案例，電子商務(wù)可以高舉，但一定不可以高打。電子商務(wù)上來一定要往老大的位置打，你滿這個領(lǐng)域的成功都是這樣的。

傳統(tǒng)企業(yè)B2C類型。平臺試水的企業(yè)有美特斯邦威、愛慕、唐獅。獨立B2C+平臺+分校有聯(lián)想、百麗、達夫妮、海爾、美的、九陽。獨立B2C有蘇寧、中糧、蘭蔻。品牌企業(yè)淘寶合作常見的四種模式。一是品牌推廣，二是渠道規(guī)范，三是市場拓展，四是數(shù)據(jù)挖掘。

鑒于時間關(guān)系就不講那么多了，如果有不對的地方請大家多多關(guān)照。

主持人：因為是論壇，所以我們希望能夠百家爭鳴，但講到最后我覺得都是殊途同歸，他講到亞馬遜的增長是28%，沃爾瑪是1%，而芳草集短短幾年的20億規(guī)模，在這個過程中還給我們灌輸一個信息這是一個趨勢，我們要一往無前的往前沖，但是這個過程中他警示我們要小心，多思考，當我們對自己有一個清晰判斷的時候再往前沖。

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