天貓國際和ALDI搞事情，京東全球購怎么想？

近日，德國超市ALDI正式入駐天貓國際了。

天貓國際總經(jīng)理劉鵬和ALDI奧樂奇中國執(zhí)行總裁魏客禮在4月25日簽訂了合作協(xié)議，明星陳坤、時裝設(shè)計(jì)師上官喆和藝術(shù)家吳瓊還為這場發(fā)布會線上視覺表演，好不搶眼。

其實(shí)，ALDI早在3月20日就在天貓國際試營業(yè)了，我們對ALDI也已經(jīng)有所了解。

ALDI由一對德國兄弟在二戰(zhàn)后在德國創(chuàng)辦，主打低價(jià)和高質(zhì)這兩個要素。

話說，這兩個要素早已經(jīng)被各路零售商用爛了。是個超市就要打出物美價(jià)廉的口號，但真正做到的有幾家呢？然而，ALDI還真的憑借獨(dú)特的管理方式和高校的供應(yīng)鏈系統(tǒng)做到了低價(jià)和高質(zhì)。關(guān)于這點(diǎn)，下文我們會有所提到。

ALDI與天貓國際的合作，可以看做是大超市與大電商的合作。這就不得不讓人聯(lián)想到另外一個大超市與大電商合作的例子——沃爾瑪與京東全球購。

ALDI曾在2006年逼迫沃爾瑪退出了德國市場，2014年還在美國——沃爾瑪?shù)拇蟊緺I——擴(kuò)展了1400家門店，并被票選成為“消費(fèi)者最喜歡的超市”。

那么，它在中國市場會有什么樣的表現(xiàn)呢？

我們就從不同維度上讓這兩對兒PK一下吧。

1. 電商經(jīng)驗(yàn)和平臺資源

ALDI在德國本土最大的優(yōu)勢就是低價(jià)和優(yōu)質(zhì)，這主要是通過降低成本來實(shí)現(xiàn)的。

比如，ALDI的購物車需要25美分的押金才能使用，用完后需要?dú)w還購物車至指定位置才能退回押金。這就解決了購物車擺放的問題，并節(jié)約了相關(guān)的人力成本。

貨架上的商品只有一半的包裝，讓商品的一部分露出。既讓消費(fèi)者能夠清晰看到商品詳情，又節(jié)約了一定的物料成本。

然而，這一切線下經(jīng)營中積累的經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)勢，到了電商環(huán)境下都不復(fù)存在了。

ALDI沒法像它在德國時那樣節(jié)約人力成本，無論是自建團(tuán)隊(duì)還是外包給中國本土團(tuán)隊(duì)運(yùn)營，人員成本都是一筆不小的開支，更不用提在中國非常重要的售后和客服系統(tǒng)，更需要大量的員工。

同樣，物料成本也沒有節(jié)省的空間。店鋪裝潢、貨架管理、美工……每一項(xiàng)花費(fèi)都是必要項(xiàng)目。在這方面，ALDI與其他店鋪的起點(diǎn)是相同的。

此外，天貓國際雖然是個巨大的流量池，但ALDI沒有引流和獲客方面的經(jīng)驗(yàn)，對中國網(wǎng)購用戶的消費(fèi)習(xí)慣了解不多。電商節(jié)日怎么玩，價(jià)格戰(zhàn)怎么打，都需要摸索，并與中國市場的實(shí)際情況相結(jié)合。

當(dāng)然，相信天貓國際在這方面會為ALDI提供一定的扶持，也會將用戶大數(shù)據(jù)向ALDI共享。但在上述方面，ALDI與其他入駐零售商相比也只能說是平起平坐罷了。

相比ALDI，入駐京東的沃爾瑪則顯得稍勝一籌。

雖然2012年沃爾瑪控股一號店后，二者的融合并不順暢，但當(dāng)時的一號店還沒有放下“PK京東”的夢想，沃爾瑪也算在電商方面有些經(jīng)驗(yàn)。

2016年，沃爾瑪將一號店賣給京東，從而換得京東5%的股權(quán)。2016年10月，沃爾瑪正式入駐京東全球購，開始以京東為陣腳，加強(qiáng)在電商領(lǐng)域中的深入布局。

為了這位新股東，京東也是傾其資源為沃爾瑪推流。在京東全球購的首頁上，就有醒目的“沃爾瑪”鏈接，指向“沃爾瑪全球購官方旗艦店”。在首頁的“全球名店”板塊中，沃爾瑪也是長期霸占最顯眼的位置。這都讓沃爾瑪在京東上不愁流量和推薦位，也是ALDI在天貓國際上永遠(yuǎn)無法得到的優(yōu)待。

2. 供應(yīng)鏈和商品價(jià)格

ALDI在德國的超市內(nèi)，每個類目的商品一般只提供一個品牌。這不僅讓選擇恐懼癥患者購物毫無壓力，還增大了單品采購量，讓ALDI在采購時具有更大的話語權(quán)，同時，商品價(jià)格也被壓得很低。

但到了中國就不一樣了。

跨境供應(yīng)鏈與德國本土的供應(yīng)鏈有著巨大的差異。海關(guān)、保稅倉、政策風(fēng)險(xiǎn)，ALDI要學(xué)習(xí)的東西太多了。

就算中間環(huán)節(jié)都由天貓國際包下了，跨境電商綜合稅也讓ALDI本來不高的商品價(jià)格不再具有優(yōu)勢。

而沃爾瑪在中國大陸扎根多年，供應(yīng)鏈系統(tǒng)已經(jīng)較為成熟。雖然其在京東旗艦店的商品都是跨境進(jìn)口，但旗艦店的部分商品與沃爾瑪線下店重合，供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)有著相通之處。

不過，進(jìn)口稅同樣困擾著沃爾瑪全球購旗艦店，部分商品的價(jià)格（比如奶粉）比ALDI要高出不少。

3. 經(jīng)營品類和主打品牌

ALDI在德國本土非常叫好的自有品牌以生鮮和即食食品為主，并不能拿到在天貓國際的店內(nèi)銷售，其在天貓主營零食、早餐、作料和酒類等商品，種類并不算多。

而沃爾瑪旗艦店除了上述品類外，還經(jīng)營母嬰、美妝、3C、玩具、戶外等商品，快消品更是其優(yōu)勢品類。

品牌方面，ALDI銷售的商品大多是知名度不高的中小品牌，價(jià)格低廉帶經(jīng)過了ALDI的精挑細(xì)選。但這在中國市場反而成了副作用。

可能在一線城市，大品牌的商品已經(jīng)不再是用戶購物的首選項(xiàng)了，但在電商快速占領(lǐng)用戶心智的二、三線城市中，品牌觀念仍在不斷占據(jù)人心。

相比沃爾瑪銷售的花王、Swisse、雀巢、星巴克，ALDI上面的Farmdale、just organic、BELMONT BISCUIT等品牌在中國還沒有打出足夠的知名度，消費(fèi)者在選擇前還是會有所猶豫。

這樣對比下來，ALDI在德國創(chuàng)造的那些神話是不是很難在中國市場，尤其是電商領(lǐng)域復(fù)制呢？它能不能在中國再次擊敗沃爾瑪，也可能需要畫上一個大大的問號了。

當(dāng)然，人家的目標(biāo)可能根本不是沃爾瑪，這都是我們在找事情罷了。

其實(shí)，就算列舉了種種弊端，天貓國際仍然是ALDI在中國電商市場落地的最佳選擇。

無論在用戶資源、交易規(guī)模、平臺認(rèn)知度、供應(yīng)鏈能力和運(yùn)營能力，天貓國際在跨境進(jìn)口電商平臺中的實(shí)力都是有目共睹的。根據(jù)Analysys易觀提供的數(shù)據(jù)，天貓國際在2016年第4季度跨境進(jìn)口零售電商市場中的份額排名第一，達(dá)到18.9%。

ALDI可以說是抱緊了叢林中最粗壯的那一棵大樹，平平穩(wěn)穩(wěn)，安安全全。

沃爾瑪雖然與京東深度合作，還多次增持京東的股權(quán)，但這些都建立在沃爾瑪在中國市場表現(xiàn)不佳的背景之下。

近幾年，沃爾瑪中國高管團(tuán)隊(duì)換帥頻頻，不僅1號店管理不善，其打造O2O零售巨頭的計(jì)劃也無法順利執(zhí)行。

深耕電商市場，并與京東深度合作，似乎是沃爾瑪挽救中國其市場增量的一個希望。

反觀ALDI，入駐天貓國際不過是其在中國市場的一次小小嘗試。效果若好，我再發(fā)力，效果不好，我就轉(zhuǎn)型，是在不好，大不了撤。

灑脫。

保住天貓國際這顆大樹，可以灑脫地干了。

怎么干，還得好好琢磨琢磨。

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