勁霸如何用全渠道實現(xiàn)多項數(shù)據(jù)的提升?

在全渠道推行的過程中，加盟商成了很多品牌眼中的硬骨頭。

但在巴金男裝總經(jīng)理葛星看來，在全渠道實施的過程中，加盟商是最容易切入的目標(biāo)。

7月22日，在阿里巴巴西溪園區(qū)舉辦的一場“面對面”直播視頻脫口秀中，葛星將直營店和加盟商的全渠道實施比作行政行為和市場行為。

他透露，通過巴金在全渠道的實際運營，發(fā)現(xiàn)加盟商的門店比直營店更積極高效。

巴金的全渠道布局可以分為四個階段:在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建全渠道架構(gòu)；與第三方合作平臺合作，實現(xiàn)訂單遞減；完成“揭示店鋪信息”、“店鋪商品關(guān)聯(lián)”和“庫存同步”；整合線上商城、線下專賣店、物流，打造“線下千店，線上千人”的格局。

通過數(shù)據(jù)對比，巴金發(fā)現(xiàn)無論是退貨還是客服，全渠道門店都有20%~30%的增長。

葛星也在節(jié)目中分享到，全渠道之初，巴金基于一段時間的市場調(diào)研和各方測試，得到并確定了“361”的分銷體系，這在一定程度上提高了門店間的協(xié)助效率，平衡了各方利益分配，調(diào)動了各方積極性。

隨著全渠道的變化，這個比例也在不斷調(diào)整。

此外，葛星作為業(yè)務(wù)代表，還提出了會員打通時開展“三通”(商品通、會員通、服務(wù)通)過程中遇到的顧慮和問題。

左圖第一位是巴金男裝電子商務(wù)總經(jīng)理葛星。

以下內(nèi)容根據(jù)本次現(xiàn)場采訪整理。

在不到三年的時間里，我們逐步推進了400多家門店和線上渠道的整合。

全渠道的價值可以分為幾個層次。

首先是渠道整合，可以通過線上云上架、快速到達和落地服務(wù)來提升消費者體驗。

這種體驗來自于網(wǎng)店商品豐富度的增加。

其次，全渠道業(yè)務(wù)推廣后，可以改變線下產(chǎn)品的有限展示，產(chǎn)品豐富度打破地域限制。

我們在推全渠道業(yè)務(wù)的時候，講究“線上千人，線下千店”，讓線下消費者進店，既能看到實物展示的商品，也能看到虛擬線上展示的商品。

今年618，我們收集了7個線下省份的消費數(shù)據(jù)。

根據(jù)他們的喜好，我們匹配了這七個線上省份的消費者的數(shù)據(jù)，選擇產(chǎn)品進行細分。

這種推廣比沒有細分的省份轉(zhuǎn)化率差一倍左右。

第二個全渠道可以加強消費者的參與。

去年年底我們做了一個營銷活動，就是在全渠道門店當(dāng)中，當(dāng)天訂單前10名的部分會被稱為正品或者特價服務(wù)，400多家全渠道門店會不斷和核心VIP溝通，讓他們參與進來。

這時候我們發(fā)現(xiàn)品牌、導(dǎo)購、消費者互動特別好，想給前十名消費者送禮的時候，很多顧客都拒絕了。

他們覺得很好玩，比過去單純的購物更有樂趣和參與感。

第三，導(dǎo)購可以參與進來，全渠道的實現(xiàn)讓他們有更標(biāo)準(zhǔn)化的工具可用。

原來的導(dǎo)購培訓(xùn)后就上班了，全渠道推廣覆蓋面廣，所以規(guī)范簡單易操作。

第四，最大的感受是公司內(nèi)部產(chǎn)品和效率的融合程度越來越高。

全渠道業(yè)務(wù)由終端導(dǎo)向驅(qū)動。

終端定向拉動后，在各種媒體進行廣告投放時，訂單可以下沉，流量可以往下帶。

同時，對于內(nèi)部調(diào)整，之前的策劃活動是以區(qū)域為單位，全渠道運作后，整個形式和效率完全不同。

主持人:巴金在全渠道過程中遇到了哪些障礙和問題，他們是如何克服的？

葛星:我們推進全渠道有一個優(yōu)勢，就是高層認可這個事情，所以在推進的時候是一個運營的問題，所以我們面臨著如何實施的問題，技術(shù)上如何實現(xiàn)的問題，所有運營轉(zhuǎn)型的時候如何讓基礎(chǔ)員工接受的問題。

只有單一的輕量級應(yīng)用才能快速推廣，所以一開始就像改革開放指定試點一樣，在廣東圈了20家店開始推廣。

我們在這個地方實現(xiàn)了我們想設(shè)想的流程，包括客戶維護流程，訂單處理流程，然后推廣到全國。

在這個推送過程中，我們一直在努力解決前端操作簡單規(guī)范的問題，這是最大的問題。

為了做大量的場景應(yīng)用，我們需要增加大量的產(chǎn)品，但是做終端組合的時候，就要做減法。

首先，前端輕應(yīng)用需要中臺和大后臺的大力支持。

其次，我們一直在討論的商家和阿里在全渠道推廣上的關(guān)系。

我覺得是飛機和機場的關(guān)系。

第一，你要保證飛機的優(yōu)越性能，這是最基本的東西。

整個機場讓飛機有一個良好的運行環(huán)境，讓兩者更好的協(xié)同工作。

有的商家會選擇自己建一個機場，再造一架飛機飛，但其實成本很大，一定要學(xué)會組合。

主持人:很多人認為相比加盟，直營品牌更容易實現(xiàn)全渠道。

你怎么想呢?

葛星:我們開始實施全渠道的時候，也覺得應(yīng)該從直銷開始。

畢竟我們自己公司開始營銷應(yīng)該更快，但實際上從經(jīng)銷商和加盟商開始營銷更快。

說白了，推廣直營制是公司的行政行為，但從經(jīng)銷商或加盟商那里推廣是市場行為。

前者還是傳統(tǒng)思維，后者才是真正的互聯(lián)網(wǎng)思維。

我們叫天貓，淘寶平臺等。

線上，然后線下的店叫專賣店。

這種觀念其實已經(jīng)讓我們走入了全渠道單向箭頭的誤區(qū)。

真正的全渠道是做線上線下互通。

第二，在推廣這件事情的時候，可以通過對加盟商和經(jīng)銷商的利潤分配來解決。

公司直接經(jīng)營是一種行政手段，是一種被動形式。

但是在加盟商體系中，他們知道加盟全渠道商品可以更快的流轉(zhuǎn)，客戶維護成本低，商品豐富度高。

他是利益的第一受益者，所以決策、執(zhí)行、落地更快，符合輕前臺的特點。

這里指的是思維和執(zhí)行效率輕的前臺。

加盟商以前要靠自己摸索，現(xiàn)在很高興發(fā)現(xiàn)有一個強大的體系，是基于總部自上而下的支持。

通過數(shù)據(jù)對比，我們發(fā)現(xiàn)無論是退貨還是客服，全渠道門店都有20%~30%的增長。

主持人:在天貓一直在提的“三通”中，你覺得推進起來會有什么困難？

葛星:今天商品鏈接的實現(xiàn)已經(jīng)很順利了，但是會員鏈接是一個很大的挑戰(zhàn)。

商家和平臺都渴望整合自己的客戶。

這時候品牌就有顧慮了，他們認為顧客就是他們的資產(chǎn)。

至于平臺，他們也想把商家客戶變成自己的用戶，所以一直沒有達成一致。

后來我們深入分析了這件事。

如果從“強化中間平臺”和“大背景”的角度來理解，商家其實最在意的是顧客或者用戶對品牌心智的認知。

其實就是通過這個大背景和商家進行全渠道整合。

這個平臺叫做商家品牌自有資產(chǎn)管理。

只有平臺整合管理品牌的資產(chǎn)，商家才愿意開放一切。

從目前商家的角度來看，消費者購買的可能是品牌A，也可能是品牌b，當(dāng)品牌暴露了客戶的資產(chǎn)，當(dāng)然這個資產(chǎn)不是指客戶的消費記錄，也不是指他的消費行為，更不是他的電話號碼和資產(chǎn)，而是他在平臺上對這個品牌的心智認知。

例如，用戶的頭腦已經(jīng)認可了巴金這個品牌。

基于這個前提，其實沒什么好擔(dān)心的。

當(dāng)然，用戶會隨著年齡的增長而改變消費品牌，品牌也不會永遠為他們服務(wù)一輩子，只為一個年齡段服務(wù)。

當(dāng)這個問題要解決的時候，會員通行證會很快實現(xiàn)，剩下的服務(wù)通行證可以在會員通行證之后很快實現(xiàn)，基于阿里大學(xué)的后臺。

主持人:我聽說巴金有361利益分配機制。

這種機制如何解決全渠道問題？

葛星:巴金剛建立連鎖經(jīng)營體系的時候，是同款同價，有天然巨大的全渠道優(yōu)勢。

利益分配根據(jù)不同階段進行調(diào)整。

從成本結(jié)構(gòu)來看，給前端30%的比例比較大。

O2O應(yīng)該是盈利體系，只剩下10%，這是第一階段。

公司自上而下的項目推進后，我們開始思考O2O中心到底是服務(wù)部門還是利潤中心。

在第二階段，我們發(fā)現(xiàn)終端合作和前端客戶在我們推廣的過程中更重要，出貨的及時性和質(zhì)量，包括包裝是否符合標(biāo)準(zhǔn)，對客戶體驗都非常重要。

如果發(fā)貨占60%，無法保障他們的利益，前端就會出現(xiàn)魚龍混雜的現(xiàn)象，品牌不照顧就會有問題。

所以我們做調(diào)整，把投放從60%調(diào)整到70%，把O2O中心之前的10%降到5%。

這時候?qū)τ谄放苼碚f，不能把這個傭金粘在推廣全渠道的事情上，所以保留一部分利潤。

后來我們發(fā)現(xiàn)，通過阿里賦能商家后，我們有了很強的訂單推廣能力。

這個時候品牌就有了很強的調(diào)解能力。

當(dāng)我的員工也有訂單時，分配訂單的組織就有很大的權(quán)限。

這時候你發(fā)現(xiàn)分配各自利益，激勵他們做事的形式變了。

第一階段按照行政命令實施品牌，第二階段開始用市場手段調(diào)節(jié)。

他發(fā)現(xiàn)，當(dāng)從阿里接到大量訂單，線下發(fā)貨的時候，就從被動變成了主動。

這個時候O2O就會從利潤中心變成服務(wù)中心。

到了第三階段，我們需要更多的保障前端，也就是門店發(fā)貨和最終客服。

提升他能力的能力，讓我們愿意付出更多的利益。

只有在利益的調(diào)整下，運營的能力和效率才會大大提高。

所以利益分配沒有絕對值，要根據(jù)全渠道推廣的不同階段、不同層次而變化。

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