天貓超市今年不打烊

這是天貓第七個雙11，但對于天貓超市來說，卻是正兒八經(jīng)的第二次，2012年、2013年、2014年，天貓超市連續(xù)三年“打烊謝客”。

2011年第一次參加雙11的經(jīng)歷并不愉快，零點(diǎn)剛過每分鐘就涌入1000個訂單，而這個數(shù)字是當(dāng)時天貓超市平日里一天的訂單量。

“整個崩盤了”，現(xiàn)任天貓超市總經(jīng)理的阿堅至今回憶起當(dāng)天的情形還顯得心有余悸，那天天貓超市一共成交3萬個訂單，是平時的30倍，那之后的一個多月他們只能加班加點(diǎn)的發(fā)貨，最后還是有1萬單無法順利發(fā)出，很多用戶等不及選擇了退款。

為此，天貓超市停擺了幾個月，“業(yè)務(wù)基本上廢掉了”，阿堅還記得那年春節(jié)前逍遙子叫他去辦公室說，要不干脆把天貓超市業(yè)務(wù)停掉怎么樣？ 又經(jīng)過了三年時間，天貓超市不但沒有停掉，反而快速增長，今年上半年在全國范圍內(nèi)鋪開，全國倉儲面積從2012年的1萬平方米，到現(xiàn)在的50萬平方米。

同時訂單規(guī)模也呈現(xiàn)幾何倍數(shù)的增長，在阿里的“北上”戰(zhàn)略中也起到舉足輕重的作用。

今年雙11，天貓超市終于沒有打烊。

你不信一個事你真的很難堅持 實際上，對于整個阿里的大平臺戰(zhàn)略來說，超市確實是很重的一塊業(yè)務(wù)，在內(nèi)部也曾經(jīng)是充滿爭議。

貨品、物流、倉配、運(yùn)營，天貓超市全部要參與其中，“我們也算是半個賣家”，更具挑戰(zhàn)的是，為了保證后期用戶體驗的確定性和流暢性，前期不得不虧錢去建立各種配套和落地的基礎(chǔ)設(shè)施。

“2011年，那一年碰到的問題太多了，大坑小坑全部趟一遍”，這以前的阿里沒有零售的經(jīng)驗，“你不信一個事你真的很難堅持”。

當(dāng)時線上超市的這種模式各家都還在探索，從市場環(huán)境來說，競爭對手憑借早年建立起來的物流基礎(chǔ)正在擴(kuò)張疆土，天貓超市必須迎頭趕上。

“踩過的坑要成為寶貴的經(jīng)驗，而不是踩完一拍兩散，”阿堅并不認(rèn)為自己是個口才了得的人，但在那天與逍遙子的深談中，他超常發(fā)揮，“業(yè)務(wù)邏輯是一方面，主要還是斗志吧”。

作為天貓超市項目的發(fā)起者，逍遙子最后一拍桌子，說，好，我們繼續(xù)干！ 2007年程序員出身的金誠加入阿里，花名阿堅，往后四年時間，他一直擔(dān)當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)理的角色，期間也承擔(dān)過不少公司里大的項目，最重要的一次轉(zhuǎn)折發(fā)生在他剛加入公司不久的2008年。

這一年，B2C項目“淘寶商城”正在醞釀，阿堅與這個臨時組建的事業(yè)部一起，晝夜趕工，4月10日順利上線。

“其實當(dāng)時大家都不太知道B2C是什么，全靠摸索”，然而，2008年底，由于增長不利，這個事業(yè)部被解散了。

一直到2009年逍遙子將這個項目重新啟動，重新組建團(tuán)隊來做的時候，“很多人覺得這是個火坑，”阿堅回憶，當(dāng)時他主動要求回歸這個項目組其實很多人都不理解，但他自己已經(jīng)想得很明白了，“當(dāng)時看到淘寶發(fā)展這幾年的一些問題，也有很多需求是有待滿足，而淘寶商城是有機(jī)會去解決這些問題滿足這些需求的，我認(rèn)為我是去了一個正確方向的地方。

” 2011年淘寶實行了“一拆三”，C2C、B2C以及搜索引擎一淘網(wǎng)，2012年，B2C業(yè)務(wù)淘寶商城正式更名天貓。

而2011年，阿堅又主動要求轉(zhuǎn)崗接手當(dāng)時組建不久但碰到很多困難的天貓超市業(yè)務(wù)，因為他認(rèn)為，天貓有機(jī)會解決淘寶存在的問題，而天貓超市可以解決很多天貓解決不了的問題，比如由于各商家采取了不同的快遞而產(chǎn)生的服務(wù)體驗不一致問題，比如快消品種類繁多需要一站式購齊，“這與線下超市的購物場景是一樣的，線下也沒有寶潔旗艦店。

” 從技術(shù)到產(chǎn)品到運(yùn)營，每一次身份和角色的轉(zhuǎn)變并沒有讓阿堅覺得有特別糾結(jié)和艱難的時候，“也許是出于一個工程師的邏輯分析，我的所有選擇都非常理性。

” 拼什么？就是效率呀！ 經(jīng)歷過2011年的陣痛，往后的三年雙11，天貓超市都采取了安全但略顯尷尬的“打烊”措施，“一般只賣兩個鐘頭，然后老老實實打烊。

”阿堅說，其實這對于興沖沖來“剁手”的消費(fèi)者來說，傳遞的并不是一個好的訊息，甚至是傷害了他們的用戶體驗。

的確，對于超市業(yè)務(wù)來說，由于品類的特性，體積大重量重，加上對配送上門和售后服務(wù)的要求更高，“不僅僅是前端的平臺，后端的倉、配等供應(yīng)鏈體系的支撐都是嚴(yán)苛的考驗”，阿堅介紹說，如果以正常的倉配體系來承擔(dān)的話，達(dá)到平時訂單量的兩倍就已經(jīng)是上限，并且處在危險區(qū)間，在那個配套設(shè)施還不夠完備的2011年，30倍于平時的單量顯然“不是驚喜，而是驚嚇”。

所以，直到現(xiàn)在，雙11對于阿堅來說，還是一個比較難把握的機(jī)會點(diǎn)，一方面是不能錯失的銷售機(jī)會，另一方面“既要考慮成交規(guī)模，又要保證用戶體驗，這個矛盾比其他類目更加激烈，不能因為雙11而丟掉口碑。

” 為此，他們在雙11之前新增了5倍的倉儲面積，在天津、廣州、蘇州、上海等地都設(shè)立了中心倉庫，雙11期間還啟動了部分臨時倉來緩解壓力；此外，“準(zhǔn)備了一兩百個大包裝商品的SKU，即商家送進(jìn)倉庫的時候包裝已經(jīng)妥當(dāng)，倉庫只要貼好面單就可以出倉，以這樣的方式去做，同比增長700%左右”。

從長遠(yuǎn)來看，價格戰(zhàn)是切入點(diǎn)但不應(yīng)該是常態(tài)，對于超市品類來說尤是如此。

“價格透明，歸根結(jié)底拼的是效率”，阿堅舉例說，“從物流成本來說，假如競爭對手是13塊錢，我們能做到12塊錢，效率就比它高，毛利空間就更大”。

而快消品零售就是物流效率的競爭，貨品結(jié)構(gòu)難以形成根本性的差異，“最后你偏向進(jìn)口，我賣更多的國產(chǎn)。

”在阿堅看來，服務(wù)的確定性、能不能送貨上門、開箱驗貨，能不能做到當(dāng)日達(dá)，有沒有額外的增值服務(wù)，才是能夠吸引客戶長期留在平臺上的理由，“價格戰(zhàn)是避不開的話題，但服務(wù)一定是基礎(chǔ)，效率高才有成本做好服務(wù)。

” 理性的思維貫穿了阿堅對于業(yè)務(wù)的判斷和理解，他喜歡用數(shù)字說話，天貓或者淘寶做1000億元的銷售額，可能需要1000萬個甚至上億個子SKU才能達(dá)成，但天貓超市商品是相對固定的，就那些貨，不會什么都賣，做1000個億，SKU不會超過5萬個，算下來單個SKU成交十分可觀。

今年雙11結(jié)束后不久，逍遙子發(fā)了一封內(nèi)部信，里面提到為數(shù)不多親歷過七年雙11的小二，“我就是其中之一，但每一次都是不一樣的感受”。

2009~2010年，阿堅還是產(chǎn)品經(jīng)理的時候，更多關(guān)注的是系統(tǒng)的安全和穩(wěn)定性，再往后負(fù)責(zé)天貓超市業(yè)務(wù)，先是體驗了一把驚心動魄，后面三年提前關(guān)門，“今年是第一年我對自己業(yè)務(wù)的KPI非常關(guān)注，”但不管怎么樣，雙11對于阿里全體員工來說，就是一個節(jié)日。

“就是這種參與感，參與一個很牛的事業(yè)，也有可能是男人的虛榮心，”阿堅驕傲于自己曾經(jīng)參與的項目，這也是在其他公司很難完整體驗的，“你做的東西可以改變整個中國人生活的，難道不值得激動嗎？”這個理性的前工程師難得地露出興奮的表情。

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