高于30%的毛利率-電商還在虧損?-京東營銷引流京東干貨

本文主題京東毛利率,京東行業(yè)分析,京東營銷引流。

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B2C電子商務的本質是零售商務，理論上他們賺錢的唯一渠道是通過銷售定價高于成本價的商品而獲得利潤。這樣看來，賣的越多應該賺的越多，B2C電子商務應該存在規(guī)模經(jīng)濟。但我們開始面臨完全相反的情況。

文/網(wǎng)站分析專家宋星

當你知道一家電商的名字，說明它做的不小了，而當它做的不小了，它一定不會盈利了。這就是說，你知道名字的電商肯定都是不盈利的電商（小部分除外）。

面對高于30%的毛利率，還會虧損？電商企業(yè)并不見得只有很低的毛利率，但虧損與否，與毛利無關。B2C電子商務的本質是零售商務，理論上他們賺錢的唯一渠道是通過銷售定價高于成本價的商品而獲得利潤。這樣看來，賣的越多應該賺的越多，B2C電子商務應該存在規(guī)模經(jīng)濟。

但我們開始面臨完全相反的情況。

B2C電子商務與傳統(tǒng)的線下零售不同之處實在太多，這里有完全不一樣的游戲規(guī)則。

規(guī)模不經(jīng)濟的原因在于三個最大的問題：

問題一：小馬拉大車。

別看B2C電子商務動不動融資千萬美元，在互聯(lián)網(wǎng)圈子里面讓人艷羨，但在傳統(tǒng)零售行業(yè)，千萬美元可真不是什么大錢。電子商務歸根結底跟傳統(tǒng)零售本質是一樣的，是做零售而不是做互聯(lián)網(wǎng)，因此需要的投入可不是千萬美元那么簡單。

我們來算一筆賬，假如有一家500人的電子商務企業(yè)，銷售中低端的潮流服飾，毛利率30%，客單價200元，流量轉化率2%。它融資1000萬美元，這1000萬美元能管多久？

首先，我們假設他們需要購買流量（這是廢話，不購買流量電商怎么活，不是各個都像京東當當那么有名），按照0.5元一個真實的UV的價格（這種價格今天很難做到了），一個月假如他們購買200萬UV，是100萬元的花費。

然后，人工成本如何？500人，假設平均每人公司要付出的成本是一個月10000元（公司付出15000，員工拿到手上可能也就6000多），那么一個月的人工成本是500萬元。

此外，我們認為這家公司運營和物流水平中等，各種費用加在一起（倉儲、物流、IT基礎設施等），一個月大約200萬。

這樣一個月的成本近800萬人民幣。請注意，我們沒有計算買貨需要花費的錢，我們這里甚至假設所有的商品都是代銷而不是購銷。

那么一個月它能賺多少錢呢？如果購買流量是200萬，加上自然流量100萬，一個月流量是300萬，轉化率2%，客單價200元，那么一個月銷售是1200萬，毛利是360萬。

現(xiàn)在，看起來每個月的虧損將達到440萬，1000萬美元夠他們虧十四五個月。還不錯。

但既然融資來了，我不能跟以前一樣保守，該要擴大規(guī)模。一旦擴大規(guī)模，情況立即發(fā)生變化。

通常情況是，這家500人的企業(yè)很可能擴張到1000人，品類擴張，毛利率下降到20%，客單價不變。假如轉化率還是2%（其實通常流量增加轉化率會下降），這1000萬美元又能管多久？

他們?nèi)匀毁徺I流量，但流量翻番，從200萬UV買到400萬UV，價格還是0.5元。成本200萬/月。

人工成本現(xiàn)在變成1000萬元。

人員增加，品類增加，各種管理、運營費用肯定增加，我們假設400萬每月。

一個月成本近1600萬元。

看看毛利。流量此時增加到500萬，轉化率2%，一個月銷售10萬單，銷售額2000萬元，毛利為400萬元。我們可以看到，盡管人工增加了一倍，毛利并沒有增加一倍——這種情況其實常見。人員的增加并不意味著立即能夠帶來質變，很多時候反而帶來負效應，這里按下不表。

一個月的虧損變成1100萬，六個月融資將耗光。

如果這家公司做的不錯，毛利率并沒有下降，那么虧損則是900萬。假如轉化率增加到3%，仍將虧損為700萬，十個月左右也將耗光融資。

六個月或者十個月，都不是太長的時間，若再加上問題二將討論的驚人的浪費，盡管有融資，電子商務公司仍然行走在懸崖邊。

問題二：驚人的浪費。

上面的模型是理想化的，因為我們完全不考慮浪費。

但電子商務公司總是存在驚人的浪費。冗余人員的浪費只是一方面，因為銷售預測或者決策的失誤，品類或商品存在的浪費同樣可怕。

我們都聽說了凡客億計的庫存難以消化的傳聞。勿論真假，這都并非個案，很多電子商務公司并非是完全代銷或是賒銷，而一旦購銷，就總有消化不掉的庫存。大促成就了不少電商，也讓很多銷售預測失當?shù)碾娚虊毫藷o數(shù)貨品在倉庫中，這些貨品或許要半年甚至一年才能逐步清掉，這意味著利潤率的降低，管理成本的提高。此外，物流管理的復雜度也增加了浪費，錯誤送貨，退換貨造成的損失，都可能造成每月百萬級的損失。

由于專業(yè)性的不足，電子商務公司在成本管理上與傳統(tǒng)的零售企業(yè)有太大的差異，浪費是諸多管理不到位的體現(xiàn)。

對了，還有一點，規(guī)模越大，浪費越大。浪費的損失，可能高達毛利的50%甚至更高?？膳?。

問題三：為規(guī)模而犧牲利潤。

我們在上面看到了規(guī)模不經(jīng)濟，但電子商務仍然在追逐規(guī)模。

我們無法不追逐規(guī)模。如果沒有規(guī)模，無法拿到融資，而拿到融資的那些，會用更低的價格和更凜冽的市場操作將我們趕出這場不快速奔跑就被無情拋棄的競爭。

但若我們追逐規(guī)模，我們又會開始走向一條不歸路。規(guī)模增加，虧損迅速放大，于是不得不尋找更多的資金，而一旦資金不到位，會在快速奔跑中迅速裂解。

這是一個似乎完全無法獲取勝利的棋局，我必須變大，但變大的同時不得不流更多的血。我要在鮮血流干之前獲得輸血，或者一勞永逸的，我能達到血站（上市）。這真的是場流血戰(zhàn)爭，一方面我們在互相拼斗渾身是傷，一方面我們自己也在汩汩流血。足夠慘烈。

所以，唯品會流血上市到達彼岸的血站，幾乎到了不成功便成仁的關頭，我們完全能夠理解。否則很可能缺血而亡。

但我很擔心，對于生意，理性的說，上市只意味著一個新的開始，它完全不是結束。在上市之后，我們將面臨更大的問題，我們將怎么獲利？如果不能獲利，我們將如何繼續(xù)維持股價，說服二級市場買單？不過，也許變現(xiàn)機會本身已經(jīng)足夠，但這是創(chuàng)業(yè)的初衷？如果你的事業(yè)純粹只是為了財務自由，你往往無法達到目的。財務自由或者是事業(yè)成功的副產(chǎn)物，但不該是事業(yè)目的的本身。

不過，僅就上市而言，對目前的諸多玩家已是可望而難企及的夢想。投資機構無法將不能變現(xiàn)的盤子永遠托下去。一旦越來越多的人發(fā)現(xiàn)游戲偏離基本面并且無法被拽回正常的軌道，某種龐氏騙局被揭開的類似的效應就會顯現(xiàn)。人們開始看衰，開始恐慌，某些過去華麗的外表就將迅速瓦解，而暴露出傷口之下的殘酷現(xiàn)實。

疼痛開始蔓延。

（來源：網(wǎng)站分析在中國）

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