新蛋中國還能在中國卷土重來嗎

本文主題淘寶,淘寶美國,淘寶問答。

新年已經(jīng)來了，有人歡喜有人憂，這不，新蛋中國這個曾經(jīng)中國電商鼻祖，就在2023年12月31日宣布正式關不重整，他們還能夠卷土重來嗎？跟幕思城電商一起來了解一下吧。

2023年12月31日，這是新蛋中國的最后一天。

沒有熱搜，沒有頭條，新蛋中國的消亡，如同枯枝上剝落的最后一片殘葉，只是單純地為死亡劃上一個句號。

如今中國的電商版圖，阿里、京東、拼多多三分天下，新蛋”這個名字已經(jīng)太過遙遠，遙遠地連它一直的茍延殘喘”都無人問津，更不會有人記得它曾比肩亞馬遜、領跑京東的輝煌。

2023年11月，新蛋中國發(fā)布公告：因公司經(jīng)營戰(zhàn)略調整，網(wǎng)站將于2023年1月1日進行關閉重整，完善時間待定。

2023年最后一天，許多人開始憧憬新的開始，新蛋中國開始死亡的倒計時。

01.

時間回溯至19年前。

2001年，中國電商方興未艾，美國電商如火如荼。出生于臺灣的美籍華裔張法俊，在南加州創(chuàng)立新蛋，加入美國電商創(chuàng)業(yè)的浪潮。

與此同時，他沒有忽視中國市場。張法俊在中國布下小隊人馬，組建新蛋中國，戰(zhàn)略意圖是：集中主力屯兵美國，在中國招募后勤部隊試水市場，并為美國主戰(zhàn)場提供IT技術支持。

新蛋的創(chuàng)業(yè)風格踏實穩(wěn)健，成立伊始就注重基本功的修煉。

首先，堅持正品，對供應商審核極為嚴苛;其次，投入重成本自建物流和倉儲，客戶體驗至上;再次，技術制勝，新蛋的自動派貨系統(tǒng)，從接單到出貨只需要一小時，平均每套系統(tǒng)可同時處理超過兩萬五千種商品，正確率達到99.9%。新蛋的印第安納倉，7小時可揀1萬個包裹，揀貨員僅有4名。

這些基本功凝聚為新蛋的核心競爭力。創(chuàng)立第一年，新蛋美國就實現(xiàn)盈利，并在此后持續(xù)增長。相比之下，電商巨頭亞馬遜自1995年創(chuàng)立后，掙扎了6年，才實現(xiàn)盈利。

三年之后，有一位名叫劉強東的年輕人，正面臨一個影響中國電商格局的抉擇：一是繼續(xù)專注于擁有12家IT產(chǎn)品門店的傳統(tǒng)零售;二是專注于僅做了一年，利潤只占10%的電子商務。

分岔路口，劉強東選擇豪賭，做出讓2/3的部下都反對的決定：關掉門店，做3C網(wǎng)商。

而此時的大洋彼岸，新蛋美國威震四方。2001年到2004年，新蛋美國的銷售額以亞馬遜速度”狂飆，突破10億美元;而在萌芽期的中國市場，新蛋中國仍憑借6000萬元的年銷售額獨領風騷。

當時的新蛋，是劉強東仰望的存在。只不過隨后新蛋也走上了命運的分叉口，勢如破竹的它面臨三個選擇：

1.中美電商市場同時抓，一榮俱榮一損俱損;

2.舍中取美”，全力進攻美國主戰(zhàn)場，等美國市場地位鞏固，再帶著資金和渠道打回中國;

3.舍美取中”，把主力放在中國市場，投錢虧損搶占市場。

與劉強東的冒險相反，新蛋選擇了最保守的一條路舍中取美”。

這個選擇雖然在后來廣受詬病，但在當時并非不合理。新蛋美國是大本營，選擇鞏固美國市場無可厚非;而且張法俊自己也沒有料到，中國電商市場發(fā)展會如此迅猛。

不過，這個選擇引發(fā)的連鎖效應是，新蛋老人卜廣齊辭去新蛋中國總經(jīng)理的職位，帶走了一批管理人員和產(chǎn)品經(jīng)理，并在離開之后創(chuàng)辦易迅網(wǎng)，日后成為新蛋中國的強大對手之一。更糟糕的是，這一停滯，給了京東超越新蛋中國的時間差。

2006年，中國網(wǎng)民總數(shù)突破1億大關。這一年，淘寶打敗eBay，成為亞洲最大的B2C購物網(wǎng)站。到2007年，京東銷售額突破3.6億元，并拿到了1000萬美元的融資，高調進軍新蛋中國總部所在地上海。

有1000萬美元資金加持，京東開始布局倉儲物流、擴充產(chǎn)品線、招聘IT人員優(yōu)化網(wǎng)站支付系統(tǒng)，儼然復制起新蛋美國的崛起模式。豐富的商品和良好的用戶體驗，使得銷售效果明顯提升。2007年6月，京東日訂單量已經(jīng)突破3000單。這一年，京東還建立了以北京、上海、廣州為基點的三大物流體系，總物流面積超過5萬平方米。

相比之下，2007年的新蛋中國銷售額只緩慢增長至1億元，被京東反超。

02.

看到中國電商市場發(fā)展如此迅猛，張法俊有些坐不住了。

2008年，同為臺灣人的胡興民進入新蛋。胡興民的履歷很漂亮，曾在IBM、英特爾、eBay都擔任過重要職位，張法俊授意他著手爭奪中國市場。

胡興民深知新蛋中國最大的優(yōu)勢，在于新蛋美國高達20億美元的銷售額及8%的獲利能力所帶來的資金底氣，要對付正在崛起的京東，價格戰(zhàn)”一招就足夠。

所有商品，一律比京東低4%”。

于是這一年，新蛋中國開始擴充產(chǎn)品線，建立起北京、廣州、武漢、成都、上海五大銷售區(qū)，與京東打了一場猛戰(zhàn)。

當然，京東并非任其攻擊。那段時間，京東員工和新蛋員工的對決，從上午9點戰(zhàn)到下午6點：一臺電腦，京東售價5000元，新蛋就4800元，那么京東馬上降到4500元。

價格戰(zhàn)”讓新蛋中國在2009年將銷售額做到了近10億元，然而本來準備了8000萬元備戰(zhàn)，在燒掉4000萬元后，新蛋美國總部的財務總監(jiān)表態(tài)，由于新蛋集團要爭取美國上市，繼續(xù)虧損下去會讓公司業(yè)績報表很難看，甚至可能會影響到上市。于是，新蛋斷糧，與京東的較量戛然而止。

這讓胡興民很是惱火。在與京東搶奪資源的一年多里，他從供應商那里了解到，京東出現(xiàn)了資金問題，如果繼續(xù)增加炮火，新蛋的命運一定可以得到改寫。然而，急于上市的張法俊卻沒有看到這一點，他像當初拒絕卜廣齊一樣，拒絕了胡興民。

心灰意冷之下，胡興民無奈離去。

作為新蛋美國的連體附庸”，新蛋中國受美國鉗制的副作用日益凸顯，

在價格戰(zhàn)”的背后，有一個段子：京東采銷一體，早上8點上班，8：30采購完畢，開始打仗，到晚上9點還在加班;而外企新蛋早上9點下班，下午6點下班，絲毫不帶殺伐”氣場。

由于新蛋中國難以獨立”，因此始終保持著新蛋美國的基因無比堅持高客戶體驗。在美國成熟的市場環(huán)境，這是建設口碑的有力武器;但是在初期野蠻生長的中國市場，卻成為制約速度的牽絆。

就在2008年時，新蛋中國學習新蛋美國推廣過一個活動發(fā)貨兩個星期以上的商品，只要客戶不滿意，都可以退貨。可惜事與愿違，最后出現(xiàn)了大量的退換貨，新蛋中國一團亂麻，不僅沒能提供優(yōu)質的客戶體驗，反而因為退換貨不及時而被大肆抨擊。

高客戶體驗固然是新蛋的優(yōu)勢，但面對競爭，它是需要有條件才能堅持的東西。”

2010年，新蛋在美的上市以失敗告終。這一年，亞馬遜全球的增幅達到40%，新蛋集團卻不足9%。而在中國，京東2010年的銷售額突破100億，已然成為一個涵蓋數(shù)碼、家電及生活家私的電商帝國。反觀新蛋中國，年銷售額僅18億元。

03.

上市未果，張法俊又開始估量新蛋中國的價值，他重新為新蛋中國挑選領頭人。2010年底，顧建興上任。

電子商務這個行業(yè)很赤裸裸，有時候接近無恥?！?/p>

顧建興一進來就嗅出空氣里的殺機。在他看來，新蛋中國已經(jīng)錯過了2008年花1元相當于20元”的流量紅利期。

新蛋如果在2008年至2011年，允許承受的虧損再大一些，它的流量和收入會有大幅度提升?！?/p>

上任之后，顧建興理順新蛋中國管理體系，向總部提出：2011年的銷售額可以增長到40億元，但需要集團允許新蛋中國有1000萬美元以上的虧損。

這一提議，遭到了總部的拒絕，總部堅持要求虧損額必須降到1000萬美元以下。理由是，新蛋又要沖刺IPO。

隨后，顧建興又提出了把中蛋和美蛋切分，讓美蛋獨立上市，即使上市不成功，中蛋也可以進行獨立融資。建言依然沒有被采納。

壯志難酬，顧建興最終選擇離開。

其實，即便在中國發(fā)展已經(jīng)有10余年，總部的高管們依然未能完全看明白中國市場。

中國的電商為什么會是這樣，先風風光光地上市，再看這些虧得一塌糊涂的報表，整個營收和廣告投放都不成正比。”

2011年，在新蛋美國工作了8年的池勇信從美國總部調入中國區(qū)任首席運營官，他最不能理解的是，中國的電商企業(yè)從未把贏利放在第一位。

這太可怕了。”

他反復在想，企業(yè)沒辦法獲利的話，存在的價值是什么?

那是兩種完全不同的商業(yè)價值觀。

第一個不同體現(xiàn)在盈虧問題上。中國的電商市場，不統(tǒng)計誰虧得多，誰賺得多，只看市場份額。可是，賠錢的公司，做得越多，風險越大。

第二個不同體現(xiàn)在用戶體驗上。新蛋強調基本功，顯得保守，用戶體驗慢慢成長起來;而中國電商的用戶體驗是用錢砸出來的，靠資本把用戶體驗火速拉高。

第三個不同體現(xiàn)在道德保準上。從新蛋美國到新蛋中國的高管都有或多或少的不適應，他們把道德標準拉得很高，任何東西都強調規(guī)范，但中國整個市場體系并未完全培育起來。

就是這種商業(yè)價值的出入，新蛋總部再一次選擇了放手。為取回美國市場優(yōu)勢，沖擊IPO，新蛋總部開始召回輸出到中蛋的人才和資源。

04.

緊接著，周昭武上任。

他的觀念與總部不謀而合，不愿投入很多成本去做市場推廣。在他看來，保持健康的模式和穩(wěn)定盈利才是重要的，他并不看好中國電商發(fā)展早期的燒錢圈地”模式，想要保持外資的冷靜”。

我們在美國用銷售額1.5%的推廣費用就可以做得很好了。以美國的經(jīng)驗，我們用同樣的比例在中國內地一樣可以做好?！?/p>

周昭武在2011年時表示，在當時以集團為單位來看，只有亞馬遜和新蛋是盈利的。雖然新蛋中國處于虧損狀態(tài)，但虧損占銷售額2.5%，遠低于行業(yè)平均7%的水平。

然而，一手為京東打理營銷業(yè)務的180掌門人雷少東卻表示，京東從一家3C電商成長為了阿里之下最大的電商集團，經(jīng)歷過三大戰(zhàn)役”，其中的第一場，就是2011年擊敗新蛋。

此后，新蛋中國在沒有任何資金支持下，采取了裁員、遷址等辦法降低資金支出。曾在20多個城市配備自營物流團隊的新蛋奧碩物流，也縮減到10個主要城市。新蛋中國每況愈下，營業(yè)額僅能占其全球營業(yè)額的1%。周昭武的離開方式也成為特例：公告解職。

至于新蛋美國，也在2015年發(fā)展出現(xiàn)停滯，雖然號稱北美僅次于亞馬遜的第二大電商，但其GMV(成交總額)不足亞馬遜的十分之一。

2016年9月27日，A股上市公司聯(lián)絡互動發(fā)布公告，以支付現(xiàn)金的方式，購買美國電商新蛋55.70%控股權，資產(chǎn)交易價格為2.6417億美元(約合17.80億元人民幣)。交易完成后，新蛋將成為聯(lián)絡互動的控股子公司。

賣身后的新蛋，前景也并不可觀。聯(lián)絡互動在收購新蛋時承諾，2016―2023年凈利潤分別為850萬美元、2260萬美元和3900萬美元。然而，實際結果是，虧損成了新蛋的常態(tài)，2016―2023年分別虧損9200萬元、4187萬元和2.58億元。

象征新希望的新蛋，最終被擊碎。

如果新蛋能夠采取曾經(jīng)三位總經(jīng)理中哪怕至少一位的建議;如果新蛋能夠割舍掉以盈利定成敗”的執(zhí)念;如果新蛋能夠讓中國市場獨立發(fā)展……回顧新蛋的發(fā)展史，太多可能逆轉的機遇，都被一一錯過。

時代潮流湍急，一旦墜下潮頭，就被迅速湮沒，告別今晚，新蛋破殼，只剩一個傳奇。

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