天貓超市今年不打烊

這是天貓的第七個雙11，但對于天貓來說，是第二個嚴(yán)重的。

2012年、2013年、2014年，天貓連續(xù)三年關(guān)門。

2011年第一次參加雙11的經(jīng)歷并不愉快。

零點剛過，每分鐘就有1000個訂單涌入，而這個數(shù)字就是當(dāng)時天貓超市的日訂單量。

“整個事情都塌了。

”現(xiàn)任天貓超市總經(jīng)理的阿健，回憶起那天的情形仍心有余悸。

當(dāng)天，天貓超市賣出3萬單，是平時的30倍。

之后，他們不得不加班一個多月。

最終1萬單無法順利發(fā)貨，很多用戶迫不及待選擇退款。

為此，天貓超市關(guān)停了幾個月，“生意基本廢了。

”阿健還記得，那年春節(jié)前逍遙子叫他去辦公室說，干脆把天貓超市業(yè)務(wù)停了怎么樣？

又過了三年，天貓超市不僅沒有停下腳步，反而快速成長。

今年上半年遍布全國，全國倉儲面積從2012年的1萬平方米增加到現(xiàn)在的50萬平方米。

與此同時，訂單規(guī)模也呈現(xiàn)幾何倍數(shù)增長，這也為阿里的“北上”戰(zhàn)略起到了舉足輕重的作用。

今年雙11，天貓超市終于不關(guān)門了。

如果你不相信一件事，你真的很難堅持下去。

其實對于整個阿里的大平臺戰(zhàn)略來說，超市確實是一個很重的業(yè)務(wù)，內(nèi)部也一度充滿爭議。

商品、物流、倉庫分配和運(yùn)營，所有天貓超市都要參與其中。

“我們也是半個賣家。

”更具挑戰(zhàn)性的是，為了保證后期用戶體驗的確定性和流暢度，前期還要賠錢建設(shè)各種配套和落地基礎(chǔ)設(shè)施。

“2011年，那一年問題太多，大坑小坑都去過了。

”阿里在此之前沒有零售經(jīng)驗，“如果你不相信一件事，你真的很難堅持下去”。

當(dāng)時網(wǎng)上超市的這種模式，各家都還在探索。

從市場環(huán)境看，競爭對手都在憑借早年建立的物流基礎(chǔ)開疆拓土，天貓超市不得不奮起直追。

“你踩過的坑，應(yīng)該是有價值的經(jīng)歷，而不是踩了之后就散了。

”阿健并不認(rèn)為自己是一個能言善辯的人，但在那天與小姚的深度交談中，他發(fā)揮了超乎尋常的作用。

“商業(yè)邏輯是一方面，最主要的是斗志。

”作為天貓超市項目的發(fā)起者，逍遙子最后一拍桌子說，好，我們繼續(xù)干！程序員金誠，2007年加入阿里，花名阿健。

接下來的四年，他一直擔(dān)任產(chǎn)品經(jīng)理，期間也在公司承接了很多大項目。

最重要的轉(zhuǎn)折點發(fā)生在2008年，他加入公司后不久。

這一年，B2C項目“淘寶商城”正在醞釀，阿健和這個臨時事業(yè)部一起，夜以繼日地工作，于4月10日順利上線。

“其實那時候大家都不太清楚什么是B2C，全靠摸索。

”然而，在2008年底，由于不利的增長，這個部門被解散。

直到2009年，逍遙子重啟項目，重組團(tuán)隊來做，“很多人都以為是火坑”，阿健回憶道。

當(dāng)時他主動要求回到項目組，很多人不理解，但他已經(jīng)想通了。

“當(dāng)時看到淘寶這幾年發(fā)展的一些問題，還有很多需求需要滿足，淘寶商城有機(jī)會解決這些問題來滿足這些需求。

我想我去了。

2011年，淘寶實行“一降三”，C2C、B2C和搜索引擎Taobao.com。

2012年，B2C業(yè)務(wù)淘寶商城正式更名為天貓。

2011年，阿健主動要求轉(zhuǎn)讓接手當(dāng)時成立但遇到很多困難的天貓超市業(yè)務(wù)，因為他相信天貓有機(jī)會解決淘寶存在的問題，而天貓可以解決很多天貓解決不了的問題。

比如各商家快遞不一導(dǎo)致服務(wù)體驗不一致。

比如有很多種快消品需要一站式采購。

”這和線下超市的購物場景是一樣的，線下沒有寶潔旗艦店。

“從技術(shù)到產(chǎn)品再到運(yùn)營，每一次身份和角色的轉(zhuǎn)變都沒有讓阿健覺得特別糾結(jié)和艱難。

”可能是由于一個工程師的邏輯分析，我所有的選擇都非常理性。

“拼什么？

是效率！經(jīng)歷了2011年的陣痛，在雙11接下來的三年里，天貓超市采取了安全但略顯尷尬的“戰(zhàn)斗”措施。

”一般只賣兩個小時，然后老老實實的打。

"阿劍說，其實這對于急于"剁手"的消費(fèi)者來說并不是一個好消息，甚至?xí)λ麄兊挠脩趔w驗。

的確，對于超市業(yè)務(wù)來說，由于品類多、體積大、重量重的特點，以及對送貨上門和售后服務(wù)的更高要求，“不僅是前端的平臺，還有后端的倉庫、配送等供應(yīng)鏈體系的支撐，都是嚴(yán)峻的考驗。

“阿健說，如果由正常的倉配系統(tǒng)承擔(dān)，達(dá)到平時訂單量的兩倍已經(jīng)是上限，處于危險地帶。

2011年，配套還不夠齊全的時候。

所以，直到現(xiàn)在，雙11對阿健來說還是一個艱難的機(jī)會。

一方面是不可錯過的銷售機(jī)會。

另一方面，“既要考慮交易規(guī)模，又要考慮用戶體驗。

這種矛盾比其他品類更激烈，不能因為雙11就丟了名聲。

“為此，他們在雙11前增加了5倍的倉儲面積，在天津、廣州、蘇州、上海等地設(shè)立了中心倉，并在雙11期間啟用了一些臨時倉來緩解壓力；此外，“已經(jīng)準(zhǔn)備好一兩百個SKU的大包裝商品，也就是商家送到倉庫的時候，包裝已經(jīng)整齊，倉庫只要貼好面片就可以出庫了。

這樣做的話同比增長700%左右”。

長期來看，價格戰(zhàn)是起點但不應(yīng)成為常態(tài)，尤其是超市品類。

”價格透明，說到底，就是效率，”阿堅舉例說從物流成本來說，如果競爭對手是13元，我們可以做到12元，效率會比它高，毛利空間更大。

“快消品的零售是物流效率的比拼，很難在商品結(jié)構(gòu)上形成根本性的差異。

”最后你更喜歡進(jìn)口，我就多賣點國貨。

“在阿健看來，服務(wù)的確定性，能否送貨上門，開箱驗貨，能否當(dāng)天送達(dá)，是否有額外的增值服務(wù)，才是能吸引客戶長期停留在平臺的原因。

”價格戰(zhàn)是無法回避的話題，但服務(wù)一定是基礎(chǔ)。

只有高效率才能做好工作。

“理性的思維貫穿了阿健對商業(yè)的判斷和理解。

他喜歡用數(shù)字說話。

如果天貓或者淘寶做1000億的銷售額，可能需要1000萬甚至上億的子SKU才能實現(xiàn)。

但是天貓超市的商品相對固定。

至于那些貨，他們不會什么都賣。

如果他們做1000億，SKU不會超過5萬。

經(jīng)過計算，單個SKU的交易量非?？捎^。

今年雙11結(jié)束后不久，逍遙子發(fā)了一封內(nèi)部信，信中提到了為數(shù)不多的經(jīng)歷了七年雙11的小二同學(xué)。

”我是其中之一，但每次我的感覺都不一樣”。

2009年到2010年，阿健在做產(chǎn)品經(jīng)理的時候，比較注重系統(tǒng)的安全性和穩(wěn)定性。

后來負(fù)責(zé)了天貓超市業(yè)務(wù)。

先是經(jīng)歷了一段驚心動魄的經(jīng)歷，然后在接下來的三年里提前關(guān)門。

”這是我第一年非常注重自己業(yè)務(wù)的KPI。

“但是，雙11是阿里全體員工的節(jié)日。

”就是這種參與感。

投身于偉大的事業(yè)，也可能是男人的虛榮心。

“阿健對自己參與過的項目很自豪，這是其他公司很難完全體驗到的。

”你所做的一切可以改變?nèi)袊嗣竦纳睢?/p>

是不是很刺激？

“這位理性的前工程師很少表現(xiàn)出激動的表情。

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