獨家披露韓都分銷狀況：早已不再寄生淘寶-淘寶營銷引流淘寶干貨

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按語：前段時間，本刊老中青三代對韓都衣舍進行了地毯式采訪——所謂地毯式采訪就是遍訪韓都各部門，走進員工的辦公桌仔細“盤問”。我們也終于發(fā)現(xiàn)了韓都不為人知的秘密和底氣，接下來，[調(diào)戲電商]將陸續(xù)整理放送出來。更多深度剖析內(nèi)容，敬請關(guān)注11月的《銷售與市場》渠道版的封面專題。（另：歡迎關(guān)注[調(diào)戲電商]，微信號：tiaoxiEC，該號

操盤手深耕業(yè)內(nèi)，人脈豐厚，

有爆料丶有深度，你，值得關(guān)注。）

今天給大家分享的是老馮專訪韓都分銷負責人劉景綱的內(nèi)容，劉被內(nèi)部稱為草根逆襲的傳奇人物，做電商九年，來韓都五年，高中沒畢業(yè)，從0創(chuàng)立韓都分銷部，直到占據(jù)40%多的份額，現(xiàn)在兼管韓都子品牌素縷的運營，來，讓我們看看善談樂觀的劉景綱是如何賣出了韓都近一半的貨。

誰都不支持的分銷部

馮華魁（以下簡稱馮）：當時是出于什么考慮要做分銷的？大家不是一直說電商就是做直銷嗎？

劉景綱（以下簡稱劉）：有次趙總（韓都創(chuàng)始人趙迎光）去和麥考林的顧備春見面，就展開了和麥考林的合作，當時也沒有一個部門可以接納麥考林這個平臺。我就帶著做做，因為后來做的還不錯，就考慮單獨拉出一個分銷部來做，后來就直接變成分銷部了。

馮：現(xiàn)在分銷部門有多少人？

劉：現(xiàn)在是120個人。2011年年底的時候更多一些，是140個人。因為當時我們整個公司發(fā)展分銷部的時候，其實是我們自主在做，趙總給開了個頭之后，基本上處于我們自己來搞。當時，整個公司大部分的資源都是傾向于淘寶的，趙總當時給我們定的目標是你只要能夠占到公司整個銷售額的20%就行了，反正是渠道嘛。

剛開始的時候是沒有貨，產(chǎn)品部不愿意供貨給我們。因為我們那時候都是聯(lián)營模式，就是我們要把貨發(fā)到京東等平臺上去，用了他們的倉庫再發(fā)給顧客。

這樣太占貨，庫存周轉(zhuǎn)率會受影響，而且他們在淘寶那邊賣的貨會更快一些，所以他們不愿意給我們貨，后來我就去找趙總，我說趙總你看他們不給貨怎么辦？趙總說，那不行，那你就自己生產(chǎn)吧。

然后我們就找了幾個人開始選款，然后找生產(chǎn)部自己下單。下完單到了貨之后，質(zhì)檢又不給我們質(zhì)檢，因為大批淘寶的貨在那兒等著質(zhì)監(jiān)。我又去找趙總，趙總說，那不行，你們自己去找人質(zhì)監(jiān)，我們又開始建質(zhì)監(jiān)。

包括后來給平臺發(fā)貨甚至物流我們都開始自己弄了，我們有一個小的物流部和質(zhì)監(jiān)部，當時大約是四五十人。

整個公司又沒有給分銷配客服，考慮到整體還是要牽就與淘寶那邊嘛，又讓我們自己建客服團隊。

到年底的時候，基本上我這140個人相當于一個小韓都衣舍，什么都有。當然整體業(yè)績增長在2011年下半年的時候有一個比較大的突破，年初的時候我們是14個人開始干的，到年底到了140個人。

馮：近10倍！

劉：年初的時候，業(yè)績一個月也就20多萬。到了年底的時候，最高的時候能夠達到1800萬。

所以后來幾位領(lǐng)導(dǎo)2012年的時候，又覺得我們的占比也上來了，然后整個公司這些資源要共用，然后就把該收回去的部門都收回去了，又都合并了。就保留了我整個的運營團隊，客服丶質(zhì)監(jiān)全都收回去了。

馮：為什么2011年會發(fā)生大的突破？

劉：做分銷平臺比做淘寶簡單，因為相對的流量分配都是由平臺的運營來給你分配，而我們只需要做的一個決策是要策劃自己的活動，跟上平臺的活動，多報一些他們的活動就OK了，而且我們的貨品相對于韓都衣舍的貨品來說是比較充足的，SKU也比較多?；旧衔覀兩弦粋€平臺，就直接能撐起這個類目來，因為我們的SKU有2000多丶3000多。

當時，淘外也是剛剛發(fā)展，那時候大家也還都不大重視渠道這一塊，我們屬于第一波進去的，所以相對來說一些資源更傾向于我們家。我們互相合作的也比較好，所以流量都給了我們，我們的銷售就起來了。

每年從唯品會“白撿”一個多億

馮：現(xiàn)在各個渠道商銷量占比是怎樣的？

劉：每年都有變化，現(xiàn)在基本上是唯品會占第一，我只說渠道這塊。唯品會占第一，然后是我們的B2C占第二，然后就是V+丶京東，還有一號店丶當當。

馮：唯品會折扣很低，你們銷量還那么大？不影響你們的價格體系？

劉：不大影響。其實你看到的…每個平臺做這個活動的技巧都差不多，都是會有一部分商品是非常低的折扣，大部分商品還是跟著正常價格走的?？赡苊恳粋€類目都會有那么幾款，其實整體的價格差別還是不大的，而且我們這邊會刻意的去區(qū)分一下給唯品會的貨，我們有一部分是單獨的貨，尤其折扣比較低的貨都是單獨的貨，在其他平臺上是買不到的。

馮：唯品會去年一年銷量是多少？

劉：去年銷售額是接近6000萬，但是我們今年的銷售額目標是2個億。

馮：2個億？你們公司今年的目標不是才11個億嗎？僅唯品會就能占據(jù)近20%？？

劉：對，但是公司的這個目標是指的回款目標，就是它要給我結(jié)算這么多，而我說的銷售額是在平臺上的銷售，不減退換貨，不減平臺扣點。若是減去傭金扣點，再減去退換貨什么的，有一個多億吧。

馮：B2C今年預(yù)計的銷售目標？

劉：6000萬，去年賣了800萬，去年其實我們團隊組建的還不成熟，第一年嘛，就是真正開始做去年是第一年，其實前年就已經(jīng)建好了，就一直沒怎么維護他丶沒運營他。

馮：京東你們有多少銷量？

劉：京東現(xiàn)在一個月大約400萬的銷售額，今年全年定的是8000萬的銷售額，但是我覺得比較懸，我估計也就到五六千萬，因為上半年還完成的不錯，到了7月份之后的這幾個月都比較低迷。正常情況下，每月大約在五六百萬吧。

馮：今年是怎么回事？給你們的流量少了？

劉：整體的轉(zhuǎn)化率會有一些下降，然后流量的確也有少，他們今年其實在大力的招一些新品牌進來，會稀釋流量，給我們家肯定也會適當?shù)臏p少一些流量。

馮：每個平臺幾個人維護？

劉：像京東丶當當丶一號點丶V+這種平臺，一般也就放個五六個人丶六七個人，但是你像拍拍丶騰訊系這邊的平臺，就有點類似于淘寶，我們需要有各個崗位的人在上面，大約在10個人左右吧。B2C會多一些，B2C是獨立的技術(shù)丶獨立的運營和獨立的設(shè)計。他們整個組里面現(xiàn)在應(yīng)該是三四十個人吧。

馮：在京東可能6000萬，有五六個人，按投入產(chǎn)出比算，京東最高吧？

劉：其實唯品會是最高的，因為唯品會我們現(xiàn)在就五個人在做嘛，一年回款一個多億。

馮：簡直是白撿的銷售額？

劉：可以這樣說。又不用運營丶發(fā)貨丶客服，只需要處理下退換貨。

馮：現(xiàn)在還是自己做貨嗎？

劉：現(xiàn)在全公司一盤貨，我們只是有一部分貨是分銷專用，就是我們部門自己跟產(chǎn)品部那邊協(xié)商會有20%的款式給我們這邊來做活動，來解決價格差異化的問題。

這些款只有我們分銷在賣，淘寶那邊是不賣的，你可以拿這些款去引流，去做活動。算是給營銷策略上的一個比較重要的產(chǎn)品解決方案。

為什么在各個平臺上可以大賣？

馮：韓都的架構(gòu)是小組制，這個小組如何跟你們分銷部門配合？

劉：其實我們和產(chǎn)品小組制并沒有太多的聯(lián)系，對于我們銷售部來說我們只看全盤的貨。唯獨有一點就是我這邊一個人維護這幾個小組的商品在分銷平臺上的運營。也就是這個聯(lián)系，其他的相對沒有什么比較大的聯(lián)系。因為小組制更多的是他們同性質(zhì)的小組之間的PK。

我們想賣什么完全按照自己的想法，年初基本上就有企劃部（注：相當于韓都衣舍的發(fā)改委）已經(jīng)制訂了全盤的計劃，每個季度的重點類目是哪些，每個類目下面我們準備了多少款貨丶多少件貨，銷售部門心里全都有數(shù)了，然后我們只需要根據(jù)現(xiàn)有的庫存情況，來做產(chǎn)品運營丶商品規(guī)劃就可以了。

馮：你們在各個平臺上進行選品有什么樣的差別嗎？比如給唯品會供的貨丶給京東供的貨是不一樣的？

劉：其實我們有一個小組是專門研究貨的，首先第一點就是要保證給唯品會的供貨，首先價格這一塊不要出現(xiàn)沖突，因為其實各平臺對于價格這一塊是相對比較敏感的，我希望你給我的是最低價，這是一個比較大的原則，另外一個是庫存的要求，就是我們不可能拿著庫存淺的商品去上唯品會。

基本就是什么庫存多，我們就賣什么，然后什么好推我們就推什么。

馮：但是什么好賣和庫存多是矛盾的…

劉：不矛盾，有的時候是矛盾的，有的時候是不矛盾的。你得看時間節(jié)點這個東西，你像在季末的時候可能就是比較矛盾的，因為它好賣的可能都斷貨了，剩下庫存的都是不好賣的。我說的是正常情況下，基本上我們會看數(shù)據(jù)，就是某一款的轉(zhuǎn)化率怎么樣，然后庫存這一塊我們需要怎么推？是不是需要給他引一些廣告語？因為分銷平臺這邊的廣告投入并不多。

馮：各平臺廣告怎么投？

劉：我們整體分銷部是統(tǒng)和的，不分平臺，公司這樣考核我就是只要你全部門給我控到3.5%就可以。我不管京東你花了4.5還是其他平臺不花，反正你整體給我控3.5就可以了。

馮：你怎么統(tǒng)籌這個3.5的？在這個分配上是怎么分配的？

劉：基本上我們會提前做預(yù)算，比如我上個月的銷售完成是你比如3000萬吧，然后我需要考慮我這3.5不到100萬吧，我按照平臺一分就可以了，有的平臺是不需要花廣告費的，有的平臺是需要花廣告費的，然后他們自己也會做廣告計劃。

馮：你們跟平臺的所謂深度合作是怎么合作？

劉：我年初的時候去唯品會跟他們談?wù)w的銷售框架，我會跟他談我今年一年要在你們這兒做兩個億，OK，我們來談一下我們的排期怎么搞？你能給我什么支持，我這兒貨品可以給你支持。就是雙方碰一下頭，看看各方面需要什么樣的資源能夠共同達到這個目標，就是它肯定是需要我貨的支持，我肯定是需要他有資源上的支持，基本上有這種說法。我們叫KA商家。

馮：你們在別的平臺為什么就很輕易的賣的很好？他們資源給你們傾向？

劉：我覺得不是傾向我們，我們的核心競爭力可能就是因為我們的款式更新快，客戶的黏性比較高，我們的客單價還好，轉(zhuǎn)化率也不錯，SKU數(shù)本身也可以拉很多流量進來。他一定會傾向于我們的，他要不傾向于我們我覺得反而不是平臺應(yīng)該干的事。

趙迎光如何考核分銷部

馮：那你們在各個平臺上，比如唯品會今年可以銷到1個億，分析下來成本多少丶利潤多少？

劉：這塊能講嗎？好象銷售丶利潤這塊不能講。（注：從特殊渠道獲知，韓都前三季度的毛利率是48.6%-56.3%）

馮：百分比的范圍？

劉：我只能這樣告訴你，唯品會這邊是我分銷渠道里面利潤貢獻最高的一個平臺，不光是利潤貢獻丶利潤率貢獻也是最高的平臺。

最根本的還是看你商家的產(chǎn)品和合作力度，你像我們家在唯品會那邊的售謦率每期基本上能在65%到75%之間吧，如果供貨比較少的時候，甚至能夠達到80%甚至90%多，就是我們家在給他們家供貨的時候，其實都是要進行分析的，說到細節(jié)問題基本上就是我們要考慮我們這個月應(yīng)該供哪個類目，每個類目款式占比應(yīng)該是多少丶貨值占比應(yīng)該是多少。我們都會細化到這種程度，來盡可能多的增強我們的售謦率。

我們唯品會里面頂多也就供200件，不會供太多的。因為我們還是靠款式來沖量的，我們在唯品會供貨過去其實是會影響我們庫存周轉(zhuǎn)的，因為它這個貨再退回來需要一個月的時間，我無法再架銷售，所以我們也是盡量能把這批貨供過去，希望一下就賣完，就不用再退貨了。所以我們也是盡量少的貨過去，單款少的量過去，然后憑多款達到貨值量。

馮：我聽趙總說，你們售謦率是95%左右？但是你們的分銷售罄率才百分之六七十？

劉：不是，這百分之六七十只是唯品會的，但是我分銷這邊的績效考核基本上就會考核我們95%。其實這95%在做服裝行業(yè)里面是屬于變態(tài)的一個值，但是我們整體規(guī)劃還是比較不錯的…我們有企劃部，其實企劃部就專門玩售謦的。

我更關(guān)注銷售額丶毛利率。因為售謦率對我們來說權(quán)重不高，但是對于企劃部丶產(chǎn)品部來說權(quán)重就高了，但是對于我們來說，我們更多的是銷售部門就考銷售額和毛利率。

分銷部的目標在年初會分月的定目標，但是中間我很少去調(diào)整。因為我一調(diào)整就麻煩了，各平臺都要調(diào)，我還不如干脆就這樣了。因為坦白講績效對于我來說，壓力不是特別大，因為我反正全年的績效已經(jīng)OK了。單月的績效無非就反映在工資上，全年的績效才是最主要的。

從賣貨到賣品牌

馮：你現(xiàn)在還做素縷的市場負責人，韓都是大眾品牌，素縷是小眾的，在營銷上丶具體操作上有什么不同？

劉：其實我覺得重點在于活動策劃上…其實投放的廣告途徑就那么幾個，它沒有太大差異的，更多的是在于內(nèi)部運營丶活動策劃的重點上。

比如我分銷這邊策劃韓都衣舍的活動，它更多是圍繞產(chǎn)品來的。但是我素縷那在做活動的時候，基本上就圍繞著品牌丶調(diào)性丶意境的精神傳播。我們都在做一些文藝青年比較喜歡的那種東西，你看看素縷廣告或者裂帛的廣告，它基本上都會圍繞這些東西來做，甚至用一段比較唯美的文字來吸引他們點擊。

因為有些人的確在淘寶就是買貨的，他也不可能去看這些東西。但是有時候喜歡這些東西包括在配色上亂七八糟的，只要到他眼球里，他基本上就會點，這反而是我們的客戶。所以，重點還是內(nèi)部的策劃運營。（歡迎關(guān)注[調(diào)戲電商]，微信號：tiaoxiEC，有爆料丶有深度，你，值得關(guān)注。）

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