韓都衣舍的小組制-是怎么被逼出來(lái)的?！-淘寶營(yíng)銷引流淘寶干貨

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歷史的材料就放在哪兒，問(wèn)題是你能得出什么智慧？韓都的小組制已經(jīng)早就被大家所熟知，但是，你知道韓都的小組制在哪一個(gè)環(huán)節(jié)為什么要實(shí)施哪一個(gè)步驟嗎？你知道每個(gè)階段韓都面臨的問(wèn)題提出的解決方法嗎？今天，調(diào)戲電商（微信號(hào)：tiaoxiEC）就來(lái)聊聊韓都小組制的進(jìn)化史。

插敘一個(gè)評(píng)價(jià)：

小組制1.0：從買手到買手小組

2007年之前，彼時(shí)的中國(guó)網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)上，有成千上萬(wàn)的韓風(fēng)女裝在銷售，要么是代購(gòu)，要么是抄款，每個(gè)店鋪也就幾十款，大家做的都一般。

趙迎光折騰了好幾年電商，也開了門店，但仍然對(duì)未來(lái)要干什么仍然很迷茫，他不知道如何才能跟大家建立差異化？

2007年中旬，趙迎光接觸到韓國(guó)最大的快時(shí)尚公司，一般的公司是給生產(chǎn)商三四款衣服，每款都生產(chǎn)上萬(wàn)件，而這家公司是直接給生產(chǎn)商700款衣服，具體生產(chǎn)哪些款式，由生產(chǎn)商決定。雖然款式多，但是單款訂單量卻少，少則數(shù)百件，多則上千件，賣得好再返單。

趙迎光恍然大悟，終于摸索到了自己夢(mèng)想的未來(lái)，于是立刻嘗試這種多款少量的模式。

但公司資源有限，怎么辦？聚焦在做代購(gòu)環(huán)節(jié)！他把重心放到培養(yǎng)買手上，招攬一批學(xué)生，將韓語(yǔ)專業(yè)和服裝設(shè)計(jì)專業(yè)的搭配在一起，從韓國(guó)三千個(gè)服裝品牌中挑選出一千個(gè)，分給40個(gè)人，每人每天從25個(gè)品牌的官方網(wǎng)站上挑出8件新品，這意味著每天有300款新品。

當(dāng)時(shí)，淘寶搜索是按上新時(shí)間排序，原本趙迎光只是想使產(chǎn)品充足丶新鮮，卻沒(méi)想到贏得了流量。

這讓韓都很快跟網(wǎng)上千千萬(wàn)萬(wàn)個(gè)韓裝店鋪區(qū)別開來(lái)，競(jìng)爭(zhēng)力一下增強(qiáng)。

但代購(gòu)有幾大硬傷，比如等待時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，無(wú)法退換貨，經(jīng)常斷貨斷色斷碼，性價(jià)比不高等等。在培養(yǎng)了買手一年之后，趙迎光決定從“代購(gòu)商品”轉(zhuǎn)為“代購(gòu)款式”，“買手小組”雛形咋現(xiàn)。他們像從前一樣選出款式，進(jìn)行樣衣采購(gòu)，然后打樣，選料，在國(guó)內(nèi)找工廠量產(chǎn)。

后來(lái)，趙迎光索性不再要求每個(gè)人盯著25個(gè)品牌，而是全部打亂，買手小組開始競(jìng)爭(zhēng)。這也是為了培養(yǎng)買手的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)意識(shí)。

但是，問(wèn)題又出現(xiàn)了，每個(gè)買手都希望上更多的產(chǎn)品，卻不注意庫(kù)存問(wèn)題，只選圖片上傳，買手們對(duì)供應(yīng)鏈并無(wú)太多考慮。

這就面臨著整個(gè)服裝行業(yè)的根性問(wèn)題：庫(kù)存誰(shuí)來(lái)背？

傳統(tǒng)的企業(yè)是選款師與店長(zhǎng)分開的，但網(wǎng)絡(luò)上，他們是可以合二為一的，所以趙迎光決定庫(kù)存深度由設(shè)計(jì)師（選款師）來(lái)決定，一般說(shuō)設(shè)計(jì)師搞設(shè)計(jì)的，你讓他們?nèi)ジ氵\(yùn)營(yíng)是不行的，但是實(shí)際上實(shí)踐證明，配上輔助人員之后，如果真的讓設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)小組具備了運(yùn)營(yíng)意識(shí)之后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)庫(kù)存周轉(zhuǎn)會(huì)快起來(lái)。

有責(zé)任，就要有權(quán)力匹配。2009年4月，經(jīng)過(guò)一年的買手培養(yǎng)，趙迎光抱著試試看的心理，給了買手2萬(wàn)元，讓她自己決定生產(chǎn)件數(shù)丶顏色丶尺碼，一旦盈利，公司和買手分成。

幾個(gè)月后，這種分成制度的優(yōu)勢(shì)開始顯現(xiàn)了，買手積極性上來(lái)了，他們不僅可以找到韓國(guó)最新的時(shí)尚款式，還能通過(guò)找代工廠生產(chǎn)，從而降低成本，把控質(zhì)量。

后來(lái)，他在內(nèi)部做了個(gè)試驗(yàn)，成立了兩套班子，一套是按照傳統(tǒng)服裝公司設(shè)置三個(gè)部門：設(shè)計(jì)師部丶商品頁(yè)面團(tuán)隊(duì)以及對(duì)接生產(chǎn)丶管理訂單的部門；另一套系統(tǒng)是把三個(gè)部門的人打散，每個(gè)部門抽出一個(gè)人，三個(gè)人成立一個(gè)小組，總共十個(gè)小組。兩套班子同時(shí)開工，三個(gè)月后，傳統(tǒng)班子被停掉，公司開始試用效率更高丶產(chǎn)品更好的小組制生產(chǎn)模式。

就這樣，小組制模式成形了，從原來(lái)的單個(gè)選款買手，配合視覺(jué)人員和運(yùn)營(yíng)人員之后，就成了買手小組。這一階段的小組制最主要的目的是為了款數(shù)上量，減少選款風(fēng)險(xiǎn)，提高積極性。韓都也通過(guò)多款，帶來(lái)了更多流量。

小組制2.0：內(nèi)部資源市場(chǎng)化，大家都是二老板

2011年的時(shí)候，韓都有70個(gè)小組，小組一多，原來(lái)可以認(rèn)為調(diào)配的資源，沒(méi)法調(diào)了，比如公司內(nèi)部的推廣資源如何調(diào)配？店鋪的首頁(yè)，放那個(gè)小組的產(chǎn)品？

趙迎光索性給每個(gè)小組更高自治權(quán)，款式選擇丶定價(jià)丶生產(chǎn)量丶促銷全都由小組自己決定，小組提成根據(jù)毛利率或者資金周轉(zhuǎn)率來(lái)計(jì)算，因此毛利和庫(kù)存是每個(gè)小組都最關(guān)注的兩個(gè)指標(biāo)。在韓都衣舍的淘寶店里，很少有統(tǒng)一的打折促銷，而是每個(gè)小組根據(jù)自己商品的情況作出促銷決策，以保證毛利率和資金周轉(zhuǎn)率。

對(duì)于首頁(yè)資源，他們有一個(gè)內(nèi)部資源市場(chǎng)化的機(jī)制，成立六個(gè)月以上的小組，可以競(jìng)拍位置；成立六個(gè)月以內(nèi)的，首頁(yè)拿出專門的位置，讓大家搶，誰(shuí)手快誰(shuí)搶到。

當(dāng)然在最重要的財(cái)權(quán)完全放開，每個(gè)小組的資金額度自由支配，而這個(gè)額度又與小組的銷量直接掛鉤，賣的越多，額度越大。在韓都衣舍，本月的資金額度是上個(gè)月銷售額的70%。比如上個(gè)月有個(gè)小組賣了500萬(wàn)，500萬(wàn)的70%是350萬(wàn)，那么這個(gè)月該小組可以用350萬(wàn)再去下新的訂單。

同時(shí)，該模式下，每個(gè)小組都必須有很強(qiáng)的危機(jī)意識(shí)。假設(shè)一個(gè)小組是5萬(wàn)元“起家”，小組一定不會(huì)把這5萬(wàn)塊錢都用去下訂單。因?yàn)槿绻u不出去，就再?zèng)]有使用額度，小組必須開始賣庫(kù)存。如果庫(kù)存永遠(yuǎn)賣不出去，這個(gè)小組就永遠(yuǎn)沒(méi)有額度，甚至?xí)赖簟?/p>

死掉怎么辦？死掉就“破產(chǎn)”“重組”唄。

他們會(huì)對(duì)各個(gè)品類的小組進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)排名，排名前三位的會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)，后三名的會(huì)被打散重組。

（圖片來(lái)源：《賣家刊》）

這樣，每個(gè)小組都是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)因子，也幾乎就是一個(gè)小公司。這種把公司做小的理念稻盛和夫和張瑞敏都在嘗試，而韓都依托互聯(lián)網(wǎng)的基因輕裝上陣，走的更遠(yuǎn)。

這一階段的使命是解決內(nèi)部資源分配問(wèn)題，也是韓都整個(gè)公司架構(gòu)全面小組化的階段。產(chǎn)品小組若是覺(jué)得之前對(duì)應(yīng)的攝影小組不夠好，那就換一個(gè)；若是覺(jué)得生產(chǎn)部**小組協(xié)調(diào)得力，就會(huì)分配更多任務(wù)，生產(chǎn)部就會(huì)有更多收入，也會(huì)更有動(dòng)力。整個(gè)組織架構(gòu)就像標(biāo)準(zhǔn)配件一樣，可以自由對(duì)接，也確保大多數(shù)人員的收入能夠跟市場(chǎng)掛鉤。

小組制3.0：為了變態(tài)的售罄率

2012到2013年，韓都有兩百多個(gè)小組，七個(gè)品牌，每年將近兩萬(wàn)款，這個(gè)階段最頭疼的是什么？

供應(yīng)鏈！

產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊，庫(kù)存把控不夠準(zhǔn)確。幾萬(wàn)款產(chǎn)品，跟生產(chǎn)環(huán)節(jié)對(duì)接的工作量太大了。已經(jīng)不是憑借小組就可以跟幾十家工廠很好對(duì)接的了。就需要全局規(guī)劃和單品精確管理。

所以，小組制又進(jìn)化了，他們創(chuàng)建了單品全流程運(yùn)營(yíng)體系，并成立企劃中心，用售罄率倒逼各個(gè)鏈條做到單款生命周期管理。

所謂單品運(yùn)營(yíng)，就是以單款來(lái)考慮的，這一款衣服從設(shè)計(jì)到銷售，全部有數(shù)據(jù)把控。單款產(chǎn)品的運(yùn)營(yíng)模式，把每款產(chǎn)品賦予生命周期，都有專人精心維護(hù)，平均下來(lái)，每個(gè)月每個(gè)小組管理七八款衣服，每款給什么位置，做什么搭配，沖擊爆款能到什么程度？庫(kù)存水平到什么狀態(tài)需要打折，長(zhǎng)期練下來(lái)，自然得心應(yīng)手。

企劃中心則根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，在年初的時(shí)候，再參考年度的波峰波谷節(jié)奏，制定目標(biāo)，然后分解到各個(gè)小組，每個(gè)小組，在月度丶季度丶年度，都有細(xì)分的考核指標(biāo)。企劃部相當(dāng)于韓都的發(fā)改委和數(shù)據(jù)中心，并且協(xié)調(diào)各小組之間的競(jìng)爭(zhēng)。

企劃中心的節(jié)奏控制對(duì)于韓都的供應(yīng)鏈至關(guān)重要，能夠讓生產(chǎn)部及其工廠提前預(yù)測(cè)下一步的就進(jìn)度，方便備料，數(shù)萬(wàn)款產(chǎn)品下單，沒(méi)有節(jié)奏控制，純粹找死。

現(xiàn)在韓都的售罄率能夠做到95%，這在服裝行業(yè)是很變態(tài)的，尤其是能夠每年兩萬(wàn)款的情況下，而據(jù)韓都分銷部負(fù)責(zé)人劉景崗?fù)嘎?，完成這個(gè)指標(biāo)壓力不大。

韓都為了做到這一點(diǎn)，將產(chǎn)品分為：爆旺平滯，爆款和旺款可以返單，平款和滯款必須立即打折促銷，而且要在旺銷時(shí)間，稍一打折就會(huì)售出，等到了季末，需要清倉(cāng)的惡性庫(kù)存就很少。這樣一來(lái)，整個(gè)供應(yīng)鏈反應(yīng)更靈敏，品質(zhì)也更易控制。當(dāng)然這個(gè)過(guò)程是一點(diǎn)點(diǎn)摸索和改進(jìn)的，沒(méi)有歷史數(shù)據(jù)的積累，也做不到預(yù)測(cè)。

總結(jié)說(shuō)來(lái)，小組制可以做到大的共性與小的個(gè)性結(jié)合，把所有非標(biāo)準(zhǔn)化的環(huán)節(jié)全部由小組來(lái)做，產(chǎn)品的選款丶頁(yè)面制作丶打折促銷都是非標(biāo)準(zhǔn)化的環(huán)節(jié)，標(biāo)準(zhǔn)化的環(huán)節(jié)指客服丶市場(chǎng)推廣丶物流丶市場(chǎng)丶攝影等等，通稱叫公務(wù)部門。再加上人資部門，財(cái)務(wù)部門，行政部門等，就完成了韓都的組織架構(gòu)的三級(jí)管理。

這就是整個(gè)韓都小組制的進(jìn)化史，每一步都是面臨著一個(gè)核心問(wèn)題，為了解決一個(gè)個(gè)問(wèn)題，而一步步被逼出來(lái)，最終讓整個(gè)公司組織完成了徹底的改造。

如果你只看到小組制，而沒(méi)有看到小組制背后的調(diào)控部門，也無(wú)法完全復(fù)制韓都的成功，他是既有小，也有大。一項(xiàng)制度最核心的是精神和本質(zhì)，而不只是他外部呈現(xiàn)出來(lái)的形式。（敬請(qǐng)期待調(diào)戲電商[微信公眾號(hào)：tiaoxiEC]下期內(nèi)容：為什么別人學(xué)不會(huì)小組制？凡客向左，韓都向右。）

如果你看過(guò)《失控》（一本深刻影響了美國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的書）的話，會(huì)發(fā)現(xiàn)，韓都的小組制正是暗合了互聯(lián)網(wǎng)的分布式協(xié)作特征，也是蜂式思維的體現(xiàn)，通過(guò)小組帶動(dòng)大盤。

而比《失控》更早實(shí)踐這種管理思想的是稻盛和夫的阿米巴模式，在上個(gè)世紀(jì)六七十年代，稻盛和夫就用阿米巴挽救了京瓷和KDDI。

所以，小組制是一項(xiàng)博大精深的管理哲學(xué)，你不能把小組制簡(jiǎn)單的看做企業(yè)為了內(nèi)部激勵(lì)而采取的組織變革，他既是市場(chǎng)需求由大眾化到小眾化的改變，也是競(jìng)爭(zhēng)從多元化到跨界元之后的管理應(yīng)對(duì)。

這不是一個(gè)個(gè)別現(xiàn)象，而是整個(gè)企業(yè)界管理變革的序曲。

（更多深度剖析文章請(qǐng)留意《銷售與市場(chǎng)（渠道版）》11期封面專題。本文借鑒億邦動(dòng)力丶《環(huán)球企業(yè)家》丶《賣家刊》等多家媒體資料。）

附小論：傳統(tǒng)服裝業(yè)的困境在哪兒

趙迎光曾經(jīng)非常欣賞一段話：有一種培養(yǎng)叫放手：世上最困難的就是把一件你很拿手的工作交給別人，再眼睜睜看著他把事情搞砸，而你卻還能心平氣和不發(fā)一言，那是培養(yǎng)人。世界上最容易的就是把一件你很拿手的工作交給別人，再手把手地教他把事情做對(duì)，不給他犯錯(cuò)機(jī)會(huì)，那不是培養(yǎng)人，而是鍛煉你自己。

他之所以非常欣賞這句話，其實(shí)是他放手讓小組長(zhǎng)成長(zhǎng)的依據(jù)。

對(duì)于服裝企業(yè)來(lái)說(shuō)，款式是最重要的，但是，這個(gè)最重要的工作卻不能讓老板親自參與其中，這就是宿命，最好的老板應(yīng)該培養(yǎng)最好的選款隊(duì)伍，而不是親自參與。而凡客為了度過(guò)危機(jī)，陳年親自上陣，不由得讓我們?yōu)榉部偷奈磥?lái)捏了一把汗。說(shuō)到底，凡客還是一個(gè)披著互聯(lián)網(wǎng)外衣的傳統(tǒng)企業(yè)。（敬請(qǐng)期待調(diào)戲電商[微信公眾號(hào)：tiaoxiEC]下期內(nèi)容：為什么別人學(xué)不會(huì)小組制？凡客向左，韓都向右。）

再反觀傳統(tǒng)的服裝企業(yè)，但是大部分傳統(tǒng)服裝品牌的創(chuàng)始人都有設(shè)計(jì)師基因，所以很多創(chuàng)始人丶老板都會(huì)參與選款。

而這種方式選款容易受到精力和能力的局限，在需要大量款式的時(shí)候容易出現(xiàn)較高的選款失誤率。并且在這種模式中負(fù)責(zé)選款和運(yùn)營(yíng)的人是分離的，這也導(dǎo)致選款師難以對(duì)市場(chǎng)形成敏銳的認(rèn)知。

在這種環(huán)境下設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)和選款師很難成長(zhǎng)，服裝品牌應(yīng)該賦予設(shè)計(jì)師更多的權(quán)力，進(jìn)行權(quán)力下放?？钍?jīng)Q定權(quán)和運(yùn)營(yíng)權(quán)的分離也不利于網(wǎng)絡(luò)服裝品牌的發(fā)展。

尤其可怕的是，行業(yè)巨頭所形成的的大格局正在被韓都這些小型的選款師們一點(diǎn)點(diǎn)打散，傳統(tǒng)服裝巨頭被螞蟻雄兵一點(diǎn)點(diǎn)的丶無(wú)聲無(wú)息的啃食，但是，他們四處尋找，卻找不到同量級(jí)的對(duì)手單挑。

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