大電商戰(zhàn)略-淘寶營銷引流淘寶干貨

本文主題淘寶電商戰(zhàn)略,淘寶積分,淘寶傳統(tǒng)企業(yè)電子商務(wù),淘寶貨源,淘寶直通車,淘寶營銷引流。

（這是“淘寶：最狠的吸金業(yè)態(tài)”續(xù)文，內(nèi)容更長，建議精讀。）

特別鳴謝：本文所有圖片內(nèi)容來自中糧食品電商總監(jiān)周穎（微博@周穎1977）在上海的一次演講PPT,本文亦是深受周總啟發(fā)而成，特別感謝！

作者：馮華魁，銷售與市場電商欄目主編。歡迎關(guān)注微信公眾號：調(diào)戲電商，tiaoxiEC。每天，來一點深度！

劈斧三問

找個夜深人靜也心平氣和的時候，建議傳統(tǒng)老板拉著電商總監(jiān)到個偏僻處，喝喝茶，聊聊天，問他三個問題：

第一，如果停掉淘寶的推廣費，咱的網(wǎng)店還能活下去嗎？

第二，如果不是停掉是換掉呢？把給淘寶的推廣費換到別的環(huán)節(jié)，你覺得應(yīng)該換到哪個環(huán)節(jié)更好？

第三，如果非要停掉呢？堅決不投推廣費，你覺得你還會不會做電商？還知不知道怎么做？

為什么要問這三個問題呢？

因為只有這樣問，你才能把他從囚到淘寶籠子里的腦袋逼出來。與其說這是三個問題，不如說這是劈開電商固定思維的三板斧。

當然，這樣問的目的并不是就一定要停掉推廣費，我們只是把一個變量推到極限之后，看電商這個函數(shù)會產(chǎn)生怎樣的變化。

為什么打推廣費的主意？

圖一：電商成本結(jié)構(gòu)

如圖，若按照50%的毛利計算，15%到20%的推廣費是很正常的，傳統(tǒng)企業(yè)辛辛苦苦一年做到2個億，4000萬給了淘寶，基本是給淘寶打工。

其他費用基本不可能再減了，只要你做電商，這些成本基本如此，要想帶來利潤，唯一可以削減的是推廣費。

但是，大家知道，傳統(tǒng)電商是流量經(jīng)濟，電商行業(yè)最大的問題就是流量成本高昂，毛利低，同質(zhì)化嚴重造成忠誠度低，復購率低。對不少電商來講，只要一停止砸廣告，訂單馬上直線下降。

做淘寶，推廣費居高不下的根本原因是因為這種業(yè)態(tài)就是一種“吸金業(yè)態(tài)”！就是最大幅度的“劫取”銷售額，表面上，是淘寶提供了平臺讓消費者買到便宜，本質(zhì)上，是打劫商戶，只不過，這個打劫擁有一個更高明的旗幟：新商業(yè)文明。

所以，若不變換方式，即便商家戰(zhàn)略性虧損，也是沒有未來的，你長的越大，你被吸的就更多，凡是號召戰(zhàn)略性虧損的，都是要你大規(guī)模持續(xù)投放推廣費，但這就是陷阱！淘寶和京東這種平臺，可以有戰(zhàn)略性虧損，品牌商沒有，品牌商只要去了這個平臺，目的就是掙錢，去TMD戰(zhàn)略性虧損，千萬銷售額以上，必須追求利潤！

問題是，利潤從哪里來？

要把推廣費換到哪里？

回到第二個問題：若是把推廣費換到別的環(huán)節(jié)，你會換到哪部分？最好的回答是，客戶管理部分，也就是CRM。

為什么？

我們再回到最根性的問題上，電商最大的意義是什么？是直接面對消費者！當然，直接面對，不見得你可以直接銷售，而是擁有了消費者的信息和互動。

所以，消費者才是你最大的資產(chǎn)，你從淘寶購買流量，要轉(zhuǎn)變?yōu)橘徺I流量資產(chǎn)，只有資產(chǎn)是可以升值的，是可以創(chuàng)造價值的，簡單的購買流量只是一次性消費。

你去淘寶的目的不是為了獲得銷量，而是獲得消費者，這才是你做電商的最根本意圖。

許多電商人面對眼花繚亂的各種淘寶工具，往往忘了最初的本意，也忘記了自己的節(jié)奏，被淘寶京東沒完沒了的活動帶到陰溝里，仿佛不參加活動就吃了大虧，就失去了未來，如果你連自己的根本都忘了，你覺得自己能有未來嗎？

看看宜家，宜家有相當好的會員管理系統(tǒng)，他們雖然也打廣告，但是他們會把打廣告吸引來顧客，購買后就發(fā)展為會員，管理好這些會員，則在這些人身上就不用再花費廣告費來吸引他們。而繼續(xù)再打的廣告，則是為了吸引新顧客。因為顧客池總是會有流失，需要新鮮血液補充，所以廣告也不能不打，但是不用像沒有會員管理的企業(yè)那樣打得那么兇。

電商對傳統(tǒng)企業(yè)的最大補充就在這里，傳統(tǒng)的廣告，是很難積累顧客的，當然積累的顧客也是零售商的，品牌商很難得到積累。所以，傳統(tǒng)企業(yè)每年都要大規(guī)模的廣告費。

在淘寶上，電商人雖然口誅筆伐傳統(tǒng)營銷的浪費，自己卻仍然做著浪費的事情，以為知道了消費者從哪里來，買過哪些東西，就是精準營銷了，這簡直太可笑了，每次大促，花了幾百萬廣告費，帶來幾萬消費者，然后就不管了，接著一輪又一輪的廣告，而沉寂的消費數(shù)據(jù)一直沉睡。

很多人說韓都衣舍的管理做得好，所以才做的好。其實，最根本的，是韓都衣舍的會員管理做得好，他們有五六百個會員qq群，管理著幾十萬會員，在互動中，增加了粘性，了解了消費需求，也帶來了高價值的自然流量。

美國一位營銷大師提出了“關(guān)鍵客戶管理”的概念，也叫戰(zhàn)略客戶管理。

以前企業(yè)是統(tǒng)計自己的產(chǎn)品，某個單品銷量多少，而不是統(tǒng)計這個消費者買了我多少產(chǎn)品，比如，筆記本賣了多少，手機賣了多少。若是沒有客戶管理，你要想讓買個筆記本的顧客，買你的手機，就要重新營銷，這就意味著成本。

顧客管理對于多品牌、多產(chǎn)品的企業(yè)，特別有益，他會讓你花費最小的營銷代價，就可以完成多品牌多產(chǎn)品之間的跳轉(zhuǎn)。

所以，顧客才是企業(yè)的核心資產(chǎn)，產(chǎn)品成功不代表顧客成功，只有管理顧客成功的企業(yè)才會基業(yè)長青。

過去，客戶是一批一批被滿足的，現(xiàn)在，客戶是一個一個被滿足。這就是新時代的營銷命題，而做到一個一個被滿足，就必須依賴顧客管理。

以前的顧客管理是一個工具，一個數(shù)據(jù)庫，但現(xiàn)在的顧客管理，是一項系統(tǒng)工程，是一個全方位整合營銷資源的大系統(tǒng)，從線上到線下，從淘寶到全網(wǎng)的全觸點管理，我們稱為“大電商戰(zhàn)略”！

這個系統(tǒng)，真的可以打破淘寶宿命嗎？

大電商戰(zhàn)略

回到第三個問題：如果現(xiàn)在真的沒有推廣費，真的全部停掉，你還會做電商嗎？這個項目會垮嗎？

善于思考的看官肯定說了，在這個激烈的競爭時代，沒有推廣費怎么跟對手競爭？人家的廣告到處飛，你一點聲音都沒有，怎么贏？我們要的是占領(lǐng)一席之地，是格局爭霸，你只談利潤，眼里只有錢，不要全局，層次太低了。

剛才已經(jīng)說過，淘寶的文化屬性決定了投入是個無底洞，投入并不會給你帶來更優(yōu)越的江湖地位，在宿命已定的情況下，你要怎樣改變？

當然，假設(shè)停掉推廣費，也不是真的停掉，而是逼著你去整合資源，搭建從線上到線下，從淘寶到全網(wǎng)的全觸點管理體系。

隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，微信、微博、二維碼的廣泛應(yīng)用，為企業(yè)整合觸點提供了基礎(chǔ)。移動互聯(lián)網(wǎng)之所以是對傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)的顛覆，就在于其靈動性，通過積分或者串碼把所有觸電的消費數(shù)據(jù)累積起來，并且可以更好的洞察消費習慣，更好的與消費者互動。

那么資源來自哪里？

你原先積累的每一個消費者，都是你的資產(chǎn)，除了他本身的消費潛力，他還是一個口碑傳播的基點；

企業(yè)以及員工的微博及其他社交平臺，以及傳統(tǒng)的企業(yè)公關(guān)、活動及其廣告，以前，這些東西都是企業(yè)市場部或者品牌部在操控，大電商時代，需要打通，企業(yè)線上或者線下的每一場活動，都可以累積，包括電視廣告；

線下經(jīng)銷體系的資源、產(chǎn)品包裝，每一個包裝盒都是一個跟消費者互動的機會；

這些看似不搭界的消費觸點，都可以通過移動互聯(lián)網(wǎng)鏈接起來，從而打造一個靈敏的觸點管理體系。

這不是傳說，已經(jīng)有不少傳統(tǒng)企業(yè)打造了這樣一個體系。

代運營商瑞金麟和中糧食品電商就在操作這樣一個體系，以下內(nèi)容便是中糧食品電商總監(jiān)周穎的演講和內(nèi)容：

中糧利用積分策略打通各個平臺的CRM，無論是官網(wǎng)，還是天貓商城，每個消費者購買產(chǎn)品后都會得到一些積分，掃描二維碼或者串碼獲得，在消費者得到這些積分的時候，客戶信息便積累到中糧的CRM客戶池中，所以，消費者無論在哪里買到的商品，都可以集中統(tǒng)一在一個平臺上進行管理。

原來的積分都是從屬于淘寶京東等各個平臺，數(shù)據(jù)沒有打通，品牌商可操作的空間有限，但是現(xiàn)在不一樣了，積分策略其實是解放了附著在商品上的消費信息元，通過大數(shù)據(jù)分析，這些信息元便成為品牌商的二次營銷工具。

圖二：打通電商平臺數(shù)據(jù)。

圖三：積分體系圖。

這個體系還可以做進一步的暢想，如圖，中糧為典型的快消品，每年約600億次接觸消費者，但在傳統(tǒng)營銷模式下卻沒有形成會員粘性，只能依靠持續(xù)的廣告喚起記憶。

如果能將600億次接觸消費者的轉(zhuǎn)化為招募會員的機會，在每個產(chǎn)品上使用一個二維碼，消費者每接觸一次，可以掃描二維碼獲得積分，不管中糧集團的任何產(chǎn)品，都可以獲得。這樣消費者就會不自覺的尋找中糧的產(chǎn)品，從而讓對一個品牌的好感轉(zhuǎn)化到更多的集團品牌上。

雖然只是暢想，但其實為解決傳統(tǒng)企業(yè)長期以來做電商面臨的O2O難題提供了思路，想關(guān)聯(lián)，又怕沖突?，F(xiàn)在不用了，不管哪個渠道賣出去的，只要是自己的產(chǎn)品，都可以統(tǒng)一管理會員。以前講究全網(wǎng)營銷，淘寶成交，現(xiàn)在講究甭管哪兒營銷，甭管哪兒成交，數(shù)據(jù)都在你手。

圖四：會員招募設(shè)想。

圖五：反向O2O示例。

圖六：線上線下一體化。

這種思維才真正打開了電商的格局，充分利用了資源，從原來的“開店——推廣——成交”模式，改成了對消費者的Touchpoint管理。

花錢買流量的事兒，誰不會辦？頂多就是個效率高低的問題，練上幾遍，只要智商正常，都沒問題。問題是，你怎么把流量變成資產(chǎn)？

把“捐”給淘寶的錢，用在內(nèi)功上，用在改善顧客管理上，用在搭建系統(tǒng)上（比如自動客戶系統(tǒng)），用在挖掘消費需求上，對于大多數(shù)品牌，若以年計算，沒有80%的客戶回頭率，你都不叫品牌，你都沒做好電商，你都在虧錢，你就不是合格的電商人！

可以說，大電商是一個革命性的體系，擁有了自己的大電商體系，你就不需太依賴淘寶，徹底擺脫了傳統(tǒng)電商的宿命。

大電商意味著什么

文/馮華魁

大電商最具革命性的地方是“去平臺化”

你為什么離不開京東淘寶？因為他們“攜消費者以令諸侯”，品牌商長期受制于平臺，一會求淘寶，一會求京東，他倆一打架，品牌商就要小心應(yīng)對。這都是傳統(tǒng)電商平臺為中心的禍根。這種競爭只會堆高成本，讓電商沒有優(yōu)勢。

大電商戰(zhàn)略下，就完全不同了，其重點是全觸點管理消費者，無論是搜索，網(wǎng)絡(luò)廣告，bbs，郵件，短信，商品包裝，吊牌，商場貨架，送貨包裹等等等等，一切在接觸到消費者的地方，都是你跟消費者溝通的地方，甭管消費者在哪里看到你，在哪里成交，最后的消費數(shù)據(jù)都在你手里，淘寶和京東愛怎么打怎么打，他們的廣告愛怎么漲怎么漲，你手中有消費者的數(shù)據(jù)，你可以隨時跟他們聯(lián)系，即便淘寶京東關(guān)了你的店，你也有自己的官網(wǎng)，還可以去微博，去別的網(wǎng)站做營銷，你想怎么互動就怎么互動。

曾經(jīng)寄生于淘寶的你，現(xiàn)在可以堂堂正正的站立！曾經(jīng)的平臺積分，現(xiàn)在變成品牌積分，你就可以直立行走了。

在大電商的格局下，是平臺去博弈，去競爭，他們要降低成本、提高商家服務(wù)能力、減少賬期，才能吸引你在他們的平臺做營銷?，F(xiàn)在淘寶京東也在博弈，但是是把你做炮灰，受制于人的結(jié)果就是做炮灰，沒有第二條出路！

破除流量魔咒

全網(wǎng)營銷，全渠道營銷，淘寶店鋪的流量就不再致命。雖然流量越多越好，但是，若非戰(zhàn)略需要，不用花大價錢購買流量了，傳統(tǒng)電商時期，淘內(nèi)的流量，一個新客的成本一百多元；淘外，兩百多，去平臺化之后，流量魔咒頓解，成本自降。原來是品牌商互殘，現(xiàn)在是自養(yǎng)。當然，客戶積累階段，仍然需要推廣和流量。

重回官網(wǎng)時代

未來的營銷架構(gòu)應(yīng)該如圖：這意味著，在傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)時期，電商平臺“中心化”時代，幾乎死去的官網(wǎng)要死灰復燃了，這就是移動互聯(lián)網(wǎng)的神奇之處，流量魔咒破解，讓原本都不看好的官網(wǎng)再線生機，配合CRM，官網(wǎng)變成了網(wǎng)絡(luò)營銷最重要的前沿陣地。大電商時代，官網(wǎng)是大本營，CRM是神經(jīng)中樞。下文專述，《重回官網(wǎng)時代的三大原因》。

圖七：以官網(wǎng)為中心的線上營銷體系。

大電商體系下，電商部門的考核標準徹底改變

對規(guī)模的追求，是整個中國商業(yè)的根性，這也是因為大生產(chǎn)時代的必然要求。在一個產(chǎn)業(yè)鏈條上，企業(yè)必須大規(guī)模生產(chǎn)才能讓鏈條快速轉(zhuǎn)動，才能帶來更多利潤和更低成本，否則，鏈條分工都容不下你。

但是，追求銷量不應(yīng)該是畸形的，傳統(tǒng)電商，線上線下沖突嚴重，線上對于銷量的追求就是個死結(jié)，量大也不行，量小也不行，與其小心拿捏平衡，不如解放束縛，拿掉死結(jié)。把電商作為服務(wù)部門，而不是銷售部門。

真正通順的商業(yè)體系，不會一直這么擰巴著，時刻對線上線下的沖突頭疼不已，那也不是正常的業(yè)態(tài)，要想理順企業(yè)的整體營銷體系，必須改變電商的做法，改變電商部門的角色，改變花錢的方式。

銷量不能再是電商部門的核心考核指標，服務(wù)才是。只要你追求銷量，就一定會逼著電商部門搶食吃，電商部門除了銷量之外，可以做很多很多的事情，庫存小水道、消費調(diào)研、新品測試、CRM營銷管理、預售、定制等等。他們可以做銷量，但銷量已不能成為首要命題。

大電商更要求渠道為王和垂直電商

全觸點管理的核心命題是最大限度的增加跟顧客的接觸點，要增加觸點，絕不可能依靠品牌商自身，必須更依賴渠道分銷，原來是渠道為王，是place，以后是觸點為王，是point。

大電商對于渠道產(chǎn)生了兩個裂變方向：

第一，品牌商與渠道商不僅僅是壓貨，還包括共同管理消費者，未來一定是渠道一體化，而不再是渠道隔離。

第二，渠道專營化更加流行，比如美妝、小家電、手機配件等用品類服務(wù)消費者的專營店更加流行，網(wǎng)絡(luò)上的垂直品類殺手有了充足的土壤。

直接管理消費者和直接銷售是兩回事，你管理的只是信息流，商品流還要交給流通領(lǐng)域，千萬千萬不要想著取消渠道，獨占利潤，那是最傻的商業(yè)模式！詳見下文《“渠道該死論”的幼稚》。

組織架構(gòu)的調(diào)整

以官網(wǎng)+數(shù)據(jù)中心為軸心的營銷部局，勢必要求商家的營銷體系改變，

說的直白點，財權(quán)需要重新分配。

長期以來，電商部門的營銷投入與企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)營銷投入，分開執(zhí)行，財權(quán)分裂，自然會浪費傳播資源，電商絕對不僅僅是開店賣貨這么簡單，而是要全面整合利用互聯(lián)網(wǎng)資源，互聯(lián)網(wǎng)的互動、效率等核心精神，也要滲透到企業(yè)中去，才算真正完成了電商革命。

你或許的問題

或許你會問，難道以前沒有CRM嗎？用得著擺到這么重要的程度嗎？以前當然有CRM，它之所以現(xiàn)在凸顯價值，一是因為現(xiàn)在電商營銷的成本實在太高了，品牌無法承受之重。早些年，全網(wǎng)營銷+數(shù)據(jù)中心的思潮也曾流行過，但最終讓位于品牌旗艦店，讓位于淘寶大平臺。

因為傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是集中化平臺化，

淘寶的店鋪集成模式成本更低，直到現(xiàn)在，旗艦店走上了死胡同才發(fā)現(xiàn)，原來馬云號召品牌商直面消費者無非是讓所有的品牌商把淘寶自己當做唯一的渠道。

現(xiàn)在，品牌商終于明白過來，你再恨渠道，也不可能沒有渠道，因為淘寶讓你更痛苦，只有把專業(yè)的事情交給專業(yè)的人，放下吃獨食的心結(jié)，充分利用渠道，才是王道，自己就做品牌管理和消費者溝通。

二是因為，在移動互聯(lián)網(wǎng)以前，數(shù)據(jù)沒有打通，也不方便打通，現(xiàn)在可以通過積分輕松打通，輕松黏住消費者，以前淘寶、京東等平臺都有積分，但是那是平臺積分，不是品牌積分，品牌商在各個平臺上的消費者數(shù)據(jù)難以綜合利用，你在淘寶、京東、王府井、屈臣氏買的東西，對消費者而言，都沒有累積，而是分散的，現(xiàn)在移動互聯(lián)網(wǎng)打通了這層隔膜，

移動互聯(lián)網(wǎng)就是營銷的神經(jīng)系統(tǒng)，只有神經(jīng)系統(tǒng)全身通絡(luò)，整個軀體才是活的，活動的軀體才有力量。

或許你還問，這么說來，淘寶不重要了？當然不是，只是品牌商利用淘寶的成本降低了，作為網(wǎng)絡(luò)零售最大入口的淘寶，每天仍然有幾千萬人在下單，只是，品牌商利用淘寶的方式發(fā)生了改變，庫存下水道、新品測試、市場調(diào)研等等，都是很有價值的，

只是，大家要拋棄不切實際的幻想，改變在淘寶上的銷量考核指標，摒棄那種不做淘寶就沒有未來的恐嚇洗腦。

或許你再問，品牌商與渠道商共同管理消費者，說的好聽，渠道商憑什么相信品牌商？渠道商有什么動力做這種事情？大電商思維，需要共贏，但這種共贏要有機制，就是要解決每一個消費者的渠道歸屬問題，限于篇幅，不多論述，但有三個指標可供參考：貢獻性、便利性、習慣性。

或許你又問了，淘寶自己也有移動戰(zhàn)略，淘寶又不是一成不變的，馬云不是提出來移動淘寶要干掉淘寶網(wǎng)嗎？

這個問題，好像馬化騰更適合回答，但是，不管怎樣，淘寶的未來方向必須是減少企業(yè)的營銷費用，才能在這一場話語權(quán)的博弈下找準定位。

大電商戰(zhàn)略解決了傳統(tǒng)企業(yè)長期面臨的線上線下分割難題，也瓦解了淘寶這種平臺宿命，更重要的是，讓商業(yè)回歸到服務(wù)消費者的本質(zhì)，而不是拼價格，拼廣告。

這是一場話語權(quán)的轉(zhuǎn)移，從平臺商到品牌商；這又是一場利益的重新分配，從渠道分割到渠道一體化；這還是一場產(chǎn)業(yè)大調(diào)整，商業(yè)服務(wù)鏈條將重新優(yōu)化；這更是一場大博弈，考驗的是整個商業(yè)體系各個角色的智慧對決。

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